你应该创办一家初创公司吗？| 创业学校

摘要

本文基于 Y Combinator 合伙人哈吉·泰格（Harj Taggar）的演讲，为那些尚未准备好、但未来可能想创业的人系统剖析了“是否应该创办一家初创公司”这一核心命题。泰格首先打破流行文化对创始人的刻板印象，指出成功创业者绝非只有无情的编程天才或魅力型产品大师；他通过 Benchling 创始人萨吉（Saji）等人的真实案例，揭示韧性（resilience）——在持续拒绝中坚持的能力——才是创始人最关键的品质，而表面的自信并不可靠。关于创业动机，他提出初始动机（如为了财富、好奇心）并不重要，因为动机会随时间演化，真正持久的是对问题的兴趣和对团队的热爱。在实用建议层面，文章引导读者诚实地进行最坏情况分析：能否承受一年无薪水、公司关闭的结果？同时强调，即使创业失败，所获得的跨职能经验和自我认知也是巨大的职业资产，Rippling 等公司甚至专门招募前创始人。后半部分聚焦如何为未来创业做准备：不要孤立地寻找想法与联合创始人，而是主动与聪明的朋友讨论技术和产品，在对话中磨砺想法；通过加入初创公司改变环境；将模糊的念头变成周末即可上线的副项目（side project），并学习编程或寻找技术合伙人。判断是否该辞职的关键，不在于副项目是否爆发，而在于你是否享受将想法化为现实的过程，以及是否遇到了让你充满能量的合作者。文章最终呼吁：如果找到合拍的联合创始人，就勇敢一跃。

正文

一、创业决策的两个面向

我是 Y Combinator 的合伙人哈吉·泰格（Harj Taggar）。今天我想谈谈你是否应该创办一家初创公司。由于 YC 的投资阶段极早，我大量时间都花在那些尚未下定决心的人身上——包括我自己的朋友和家人，帮助他们斟酌这个决定。今天的目标听众是：那些现在还没准备好，但觉得自己将来或许会去创业的人。

我会把这个问题拆成两个部分。首先，我们来分辨哪些类型的人似乎最适合成为初创公司创始人，并帮助你判断自己是否身在其中。第二，我们将讨论如何以最佳方式为将来成为一名创始人做准备。

二、打破创始人的刻板印象

我真希望能有一套简单的测试，一测就准。作为 YC 的合伙人，我如今已经和近千名创始人共事过，但我依然会惊讶于——有些人像鸭子入水一样自然地适应了创业生活，另一些人却在挣扎中难以适应。如果你对初创公司的印象来自书籍或电影中对著名创始人的刻画，你可能感到意外。那些描绘让人以为，如果你不是像《社交网络》里的马克·扎克伯格那样无情冷酷的编程天才，或是像众多传记和电影中史蒂夫·乔布斯那样富有魅力的产品天才，你大概就不是创业的料。

我无法否认，成为一个天才程序员或魅力十足的产品天才肯定会让成功的道路更平坦。但我要说的是，在与众多成功的创始人合作之后，我发现有许多完全不同类型的人，依靠与那些刻板印象完全不同的优势，也取得了成功。作为投资人，我的工作就是挑选未来可以成为伟大创始人的苗子。然而，即便我在创业和投资领域积累了十五年的经验，我依旧会对谁最终能成为杰出的创始人感到意外。

这意味着，你想要确切知道自己是否适合当创始人，其实相当困难。你可能会想，看看一个人在学业或工作中的表现，就可以假定那种成功也会延续到初创公司。我 2010 年初到 YC、第一次审阅融资申请时，就是这么想的。但与更多初创公司深度合作之后，我意识到，这些信号的重要性远低于我的预期。

三、韧性的核心地位

当你置身一个初创公司，你必须付出鲜血、汗水和泪水，去说服哪怕一个用户愿意尝试你的产品，更不用说最初十个或一百个用户。你必须承受大量的拒绝才能走到那个阶段。而因为这是你的初创公司，所有的拒绝都会变得极其个人化，这与你在一家成熟大公司里为别人打造产品时的感受完全不同。要撑过这一争取早期用户的艰难初期阶段，需要极大的韧性（resilience）。这正是我认为创始人最重要的品质。

有韧性的人天生适合创业，当然也应该去创业。可是你怎么知道自己有没有足够的那份韧性呢？我刚到 YC 工作时，曾以为可以用自信作为韧性的替代指标。我假定，如果一个人在融资面试中说话斩钉截铁、能量高昂，那么他很可能是个有韧性的创始人。然而，合作的创始人越多，我越意识到这也错了。事实表明，有些一开始看起来非常自信的人，当公司遇到障碍时却毫无韧性；反之，有些起初最安静、看起来最不自信的创始人，后来却成了我长期合作过的最有韧性的人，许多最终还把公司带上了市。

四、从 Benchling 的故事看韧性

萨吉（Saji）是 Benchling 的创始人，我们在 2012 年投资了这家公司。如今 Benchling 的估值已超过六十亿美元，萨吉也成长为一位令人敬畏的创始人和 CEO。但我记得当年第一次面试他和他的联合创始人科里（Corey）时，他们俩都是轻声细语的工程师，我们所有人都担心他们不适合做 Benchling。因为 Benchling 的想法是把软件卖给生物技术公司和制药公司来赚钱，我们拿不准他们能不能做好那种企业销售（Enterprise Sales）。

演示日那天，投资人们也有同样的担忧，怕他们没法让那些药企为软件付费。Benchling 在演示日筹集种子资金时确实非常艰难。销售后来也真的成了大麻烦。事实上，毕业离开 YC 一年多后，Benchling 仍然没有任何收入，虽然有一些热情的研究生作为免费用户，产品也在持续变好。他们又花了差不多一年——那时已经离 YC 毕业两年了——才开始做销售并产生收入。如今，Benchling 早已经有朝一日会成为上市公司，全球许多顶级生物技术和制药公司都是它的客户。

回头看去，我始终相信萨吉是个出色的工程师，但在 2012 年投资他的时候，我完全无法预料到他会有那种韧性，能扛过如此漫长的拒绝，并把自己彻底重塑成一家多年后才在产品销售上达到卓越的公司的领导者。同时，还有许多我没讲到的故事：很多创始人最初看起来同样才华横溢，在刚获得投资时毫不逊色，但最终却没有展现出和萨吉他们同等的韧性。

五、初始动机不如持久动机重要

我思考了很久，到底是什么区分了有这种“创业韧性”的人和没有的人。我曾想，也许拥有正确的创业动机或理由，能让你更可能具备这种特殊的韧性。但时间久了，我发现这一点同样没有我想象的那么要紧。我认为有许多完全正当的初始动机。

比如，现在流行说，你不应该只为了赚钱而创业，这个动机显得有点虚浮。但我其实认为，为了变得富有而创业也无可厚非。初创公司是少数能在相对较短时间里赚到改变人生财富的途径之一。如果追求财富的欲望能推动你起步，那太好了，勇敢去做。我还认为，单纯对创办一家初创公司的体验感到好奇，也足够成为入场的初始动力。因为你只有真正做了，才能确定自己是否乐在其中。

我之所以确信初始动机没那么重要，是因为我目睹过动机随时间变化。我见过创始人起初打算一年内卖掉公司，但随着持续经营，他们改变了主意，如今还在做着那家初创公司，十年后它已经是一家上市公司了。这意味着，你的初始动机不如它们在时间中可能演化成的样子重要。要能够持续经营一家初创公司，并扛过每家初创公司都必经的黑暗时期，你需要的是持久的动机。我认为最棒的那种是你真正对你所解决的问题感兴趣，并热爱你一起工作的伙伴。关于如何找到这些，我们后面会再谈。

六、最坏情况分析：你能承受吗？

因此，与其过度内省“我能不能成为一个好的创始人”，我更想提供一些实用建议。如果你好奇创业是怎么回事，不妨先问问自己：我有什么可失去的？ 我指的不是设问，而是一个非常实际的追问。弄清如果你去创业，最坏的情形是什么样，然后判断你能不能接受。

通常，你至少需要一年的时间才能积累足够的数据，判断你正在做的这个初创公司是否有希望继续下去。在最坏的情况下，你会在那一年里几乎没挣到什么薪水（甚至完全没有），然后关掉公司。你能接这样一种最坏的情况吗？这里的算账方式因人而异。假如你即将大学毕业，用毕业后的一年去创业并没什么大不了，那些工作机会一年后多半还在等着你。但如果你已经在一家科技大厂（FAANG）干了九年，今年正面临一次重大的晋升机会，那么你花接下来一年去创业的潜在损失就可能非常大。问问自己是否承受得了最坏情况，是判断该不该创业的最佳方式。请对自己诚实：如果你其实承受不了，那种持续的焦虑很可能会自我反噬，毁掉你的创业努力。

七、被低估的隐藏收益：学习与职业机会

在做最坏情况演算时，你还应该把一样东西纳入等式：创办一家公司所获得的认知与学习。我认为很多人在分析最坏情况时，都严重低估了这段学习经历的价值。作为创始者，你需要为一切的发生负责，这意味着你得同时做多种不同类型的工作——销售、产品、客户支持，样样都要来一点。这个过程能让你非常清晰地认识到：自己到底喜欢什么类型的工作，以及未来职业生涯该聚焦到哪里，即便这家初创公司最终没能走下去。

有些人开的公司没成功，他们立刻跳回去创办另一家，因为他们想从错误中学习。有些人则发现自己其实非常享受把一件事做到极致，于是加入一家可以让他们专注于此的公司。哪怕创业失败，这段经历也能极大改善你的职业机遇。我创办的第二家公司 Triplebyte 用软件帮助企业识别和雇佣优秀人才。在和数百家雇主共同寻找顶尖人才的过程中，我发现他们中很多人明确表示想雇佣有创业经历的人。他们认为，这些经历证明了一个人是自驱者（self-starter），懂得主动承担责任并引领项目。

一些最成功的 YC 公司甚至把招聘流程建立在这个认知之上。估值百亿美元的 Rippling 由同样来自 YC 的帕克·康拉德（Parker Conrad）创立。他们大量雇佣前创始人，让他们执掌整个产品部门。“我们通常热衷于雇佣前创始人来运作特定的产品线，让他们以总经理的身份真正去建设和运营这些业务。我们在这方面做得非常成功。我想我们现在大约有 50 名前创始人在 Rippling 工作。”

在 YC，我们经常看到创业失败的创始人离开后，又加入了另一家更成功的 YC 公司。尼克·格兰迪（Nick Grandy）就是一个例子。YC 在 2008 年投资了他的第一家初创公司 Wonderbar，那家公司关闭了。之后他作为第一位员工加入了另一家 YC 公司，你可能听说过——Airbnb。这当然是一次巨大的成功。在 Airbnb 工作多年后，他离开并创办了另一家 YC 公司 Outschool，如今估值已超过三十亿美元。我分享这些故事，是想说明职业发展并非总是完美的线性路径。引入一些偶然性，结识那些聪明且有雄心的人，可以彻底改变你的职业轨迹。而做一名初创公司创始人，正是实现这一切的极佳途径。

八、寻找想法与联合创始人：从对话和环境中开始

好了，假设你决定自己可以承受创业的最坏结果，但你现在还没准备好立即行动。那么，你能做些什么，为将来创业打好基础呢？要真正创办一家公司，你需要两样东西：一个想法和一位联合创始人（co-founder）。有时候，想法和联合创始人会同时快速出现，你马上就冲了出去。市面上有很多关于“一旦准备好了该如何开始”的优质创业内容。但现在，我们先谈谈如果还需要花一些时间才能走到那一步，你该做什么。

我首先想鼓励你，不要把寻找想法和寻找联合创始人当成两件孤立的任务。独自想出好的想法是很难的。而且，你的想法一开始总是模糊而朦胧的，更像是一种预感或冲动，而不是一个清晰成形的概念。你需要经过七八次迭代，才能把它充实成某种更实在、更具体的东西。找到一个人，能和你一起讨论那个初始的想法或冲动，与你一起辩论和商榷——这是极其重要的。而最合适的人选，就是你的联合创始人。

我发现，我最好的想法都诞生在与聪明人交谈的过程中。所以，我会从思考这个问题开始：你认识的人里面，谁是你喜欢一起聊想法的人？在大学里，这些人往往是你遇到难题时会去找的人，或是你最喜欢一起完成小组作业的人。在职场里，这些同事是那些让你效率最高、帮你发挥出最佳水平的人。去找到这些人，开始和他们谈论你觉得有趣的想法或技术。聊聊那些你日常使用、让你钦佩或让你恼火的产品。聊聊你认为今天被低估了的技术，以及为什么。把你的想法展开来辩论。在对话之间的空档，自己去阅读和研究，进一步了解那些让你感兴趣的话题。如果你是一个有好奇心的人，这本身就是一件很自然的事。

这一切都会为你大脑做好准备，让你更容易注意到并构思出潜在的创业点子，同时也能让你更好地了解你的朋友或同事，判断他们是否能成为联创。如果你找不到任何一个你乐于与之畅谈想法的人，那你可能需要改变你的环境，去认识一些新的人。如果你真想有一天创办公司，最好的选择是进入一个周围有很多可能成为你联创的人的圈子。我认为，最优的环境就是到一家初创公司工作。那样你既能从内部观察一家初创公司如何运作，你的同事也会比一般的科技大厂员工更不畏风险。所以，如果你正在读大学，我会建议毕业后去找一家初创公司工作。如果你现在在一家大厂，不妨考虑离开并加入一家初创公司，将这作为你有朝一日自己创业的中间一步。

九、从副项目入手，将想法变成现实

一旦你身边有了那些你乐于与之探讨想法的聪明人，我便建议你开始实验，把这些想法变成副项目（side project）。在那些对话中的某个节点，你们总有人会说出类似的话：“嗯，如果有人能把 X 做出来就太酷了。” 就在那一刻，停下来想一想：你如何可以成为那个把 X 做出来的人？有没有可能用一个周末做出一个简单的第一版？或者你能不能找到有可能成为用户的人，向他们推介这个想法，看看他们如何反应？持续地拉扯这条线索，直到你制定出一个能把想法变成某种真实存在的方案，无论它现在看上去多么微小。

这个阶段，你不是在试图发射下一头独角兽。你只是在让自己习惯那种“把想法变为现实”的体验，品味将某样东西发布出去的那份激动。要把想法变成实实在在的东西，你需要实际建造它的技能。如果你不是程序员，那你要么需要学习编程，要么需要找到一个会编程的联合创始人。作为一个在创办第一家公司时完全不会编程的人，我的经验之谈是：去学编程吧。你只需要学到够做出你的想法第一版的程度就够了。

十、判断辞职时机的关键信号

那么，当你已经在聪明人的圈子里，并且开始着手一些副项目，你怎么知道何时该纵身一跃，辞去工作去创业呢？虽然一个副项目突然获得爆发式增长、让你的决定易如反掌，这种情况固然美好，但你不能指望它一定会发生。如果你对创业十分当真的话，哪怕你发布了副项目并有了一些早期用户，你得到的反馈多半是好坏参半。任何产品在早期，用户反应横跨“欣喜若狂”、“大为惊骇”和“漠不关心”的全光谱，这并不稀奇。

要判断你的副项目作为一个创业点子究竟有多大前景，我想引用 YC 合伙人保罗·布克海特（Paul Buchheit）的建议：做一个少数人真正热爱的产品，比做一个很多人觉得无所谓的产品要好得多（It is better to make a product that a few people really love than one a lot of people are indifferent towards）。如果你的副项目从某人那里引发了一种深刻的反应，对方能由衷地说，因为你的产品存在，自己做某件事的方式变得截然不同了——那你可能确实摸到了门道。一个粗陋原型机在周末拼凑出来，只要能拥有一个充满热情的用户，其意义就远远超过某个还不存在的东西上有一百万个等待名单的注册量。

但我给你的核心建议是：少去想你的副项目进展得多好，多去想想你有多享受这个过程——构思想法，并把它们变为现实。你是否在学习新东西？是否感到自己充满能量？将这种感觉与你的日常工作对比一下。如果你发现自己的工作让你精疲力竭，但你却总能在晚上和周末保有能量去捣鼓你的副项目，那正是一个信号，说明或许到了辞职、全心投入自己想法的时候了。请特别留意，你有多享受和你的副项目合作者一起工作。如果你喜欢和他们共事，而你们俩都想成为创始人，一定要认识到这有多么难得。拥有一个想做初创公司的极佳联创，本身就是一个辞掉工作、开始创业的极好理由。

十一、结语：勇敢迈出那一步

最后，总结一下我的建议：第一，不要过度忧虑你最初的动机或理由，那些会随时间改变。单纯对创业体验感到好奇，就足够让你动身了。第二，想清楚如果你真的去创业，最坏的情形是什么，确保自己能够承受。第三，如果你还没有想法或联创，就开始在身边寻找可以一起聊点子的聪明人，并实际启动一些副项目。真的去把它们发布出来，不管它们多么微小，只为获取那种把想法变成真实的经历。最后，如果你找到了那个与之做副项目极其愉快的人，而你们俩都很想开公司，那就纵身一跃吧。

我真切地希望你会迈出这一步，也希望有朝一日，我们能在 YC 社区一起共事。非常感谢。