硅谷的“货崇拜”问题

摘要

本期节目由迈克尔·西贝尔 (Michael Seibel) 和道尔顿·考德威尔 (Dalton Caldwell) 深入探讨了硅谷创业圈中普遍存在的一种有害思维模式——货崇拜 (Cargo Culting)。该术语源自人类学现象：土著部落造出形似跑道的空地，却不明白机场吸引飞机背后的整套空中交通管制、导航与物流体系。在商业语境中，它表现为创业者对成功企业行为的表面模仿，却完全不理解其背后的逻辑与适用条件。

对话分三个递进的层次展开。首先是“经典货崇拜”，即以谷歌、脸书、优步为代表的成功巨头被盲目效仿：开放办公室、扁平化组织、免费零食、无节制招聘、病毒式传播、不计代价的规模扩张——创业者将这些表面特征视为成功的充分条件。其次是更危险的“现代新派货崇拜”：创业者开始复制那些仅凭巨额融资和高估值而声名鹊起、但尚未被市场验证的公司。最后是连客体本身都成问题的“荒唐货崇拜”：效仿的对象本身就是行将失败的货崇拜企业，导致双重的自我伤害。

对话的核心结论是：商业行为必须从用户想要什么出发，通过消化、吸收、整合信息形成原创性思考，而非不动脑筋地复制粘贴。真正伟大的产品价值和用户需求驱动的决策，才是成功企业的底层逻辑。货崇拜式的模仿就像穿着黑色高领衫就以为能成为史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 一样荒谬。

正文

什么是货崇拜？

术语溯源

我们今天要深入探讨一个在创业生涯中屡见不鲜的问题——货崇拜 (Cargo Culting)。这个术语有着极其精准的历史渊源。根据人类学记载，在二战期间，南太平洋岛屿上的原住民看到美军的飞机降落在跑道上，带来了丰富物资。战争结束后，当飞机不再降落，这些部落便开始在丛林中建造假的机场跑道，以为只要造出形似跑道的东西，飞机就会再次降临。他们模拟了一切表面要素——跑道、信号塔、地勤手势——却不理解飞机为什么会来，不理解支撑整个空运体系的空中交通管制、导航系统和全球供应链。

商业语境的定义

将这个概念移植到商业领域，其定义便呼之欲出：当你不理解为什么某个行为有效时，只是肤浅地复制那个行为。你复制它，然后期望自己能获得与被复制对象同等的成功。这种思维模式催生了大量的商业决策灾难。

经典货崇拜：对巨头的误读

谷歌崇拜

回到我们这一代创业者的经历，第一个也是最明显的被货崇拜对象就是谷歌 (Google)。在2000年代，所有人都对谷歌痴迷不已。它是那个时代最卓越的初创公司。你遇到的每一个创业者、投资人都会告诉你：谷歌是怎么做的，你要成为下一个谷歌，这就是谷歌的方法论。许多或许根本不适合其他业务的理念，被不加批判地奉为圭臬。

最直观的例子就是办公室文化：开放式办公空间、鲜艳的配色、免费的零食——所有这些被定义为“谷歌范儿”的东西，被视作一家“真正的初创公司”必须具备的要素。当时有声音甚至争论说，精确到每个细节地复制谷歌的办公室文化，才是建立成功初创公司的关键。仿佛谷歌之所以伟大，就伟大在没有独立办公室上。

另一个被奉为圣典的是扁平化组织结构和去管理化。不要经理，不需要管理层。还有那个广为流传的策略：不惜一切代价雇佣你能找到的所有聪明工程师。只要遇到一个聪明人，不论当前是否需要，先发录用通知，你总能找到用他的地方。这引发了一种情绪化的追捧——甚至连初创公司的命名都要模仿：名字必须可爱，要像Flickr那样省略元音字母。标志 (Logo) 必须是三原色的，带有高光效果和镜头光晕。回想2006年，很多初创公司的标志都刻意加上镜头光晕，仅仅因为谷歌和几家成功公司这样做过。这何其可笑——在打造世界级搜索引擎的过程中，标志的视觉风格竟被认为是至关重要的环节。

然而，当我们真正审视这些决策时，会发现它们在谷歌的历史语境中完全合情合理。谷歌当时试图解决的是极其困难的技术难题。在谷歌出现之前，业界共识是搜索 (Search) 已是通用商品，雅虎 (Yahoo) 已经足够好了。谷歌证伪了这个观点，证明搜索领域还需要持续的工程突破，而这需要顶尖的工程人才。同时，谷歌大规模招聘正值互联网泡沫破裂之后，市场上恰好有充裕的优秀人才可供延揽。在特定的历史时期，这些决策完美地契合了谷歌的战略目标。

脸书崇拜

紧接谷歌之后，脸书 (Facebook) 成为更贴近我们这个世代创业者的新图腾。脸书带来的黄金法则是什么？病毒式传播 (Going Viral)。所有人都在追问：你的产品怎么病毒传播？你必须有一个分享按钮。但更深层的迷思在于商业模式的模仿：不要直接向用户收费，尽可能做大用户基数，然后构建广告业务。我们被反复告知，无论从事什么类型的业务，脸书的剧本就是唯一的正确答案。向用户收费被视为违反天条，因为你需要获取最多的用户数据，拥有最庞大的用户数据库。

还有一个广为流传的论调：没人关心隐私 (Privacy)。那些盲目追随脸书的人被训练得对所有隐私问题视而不见。

但当我们冷静分析，脸书不向用户收费的决策极其聪明，因为它从一开始就深谙自己能打造出非凡的广告业务，而规模是通往这一业务的唯一路径。脸书的广告业务确实无与伦比。关键在于，是否每个企业都应该成为广告业务？其次需要追问的是：到底成就了几个脸书？那些盲目复制脸书货崇拜的人中，又有几个获得了成功？答案或许大于零，但脸书本质上是一个千载难逢的史诗级公司，其成功无法通过简单复制粘贴来复现。你创建的第二份脸书式社交图谱，为用户提供的价值将远远低于第一份。

病毒式传播的迷思同样值得拆解。如果你的用户每天花两小时使用你的产品，让他们去分享自然相对容易——脸书从第一天起，用户日均使用时长就达到两小时。但如果用户每月只花五分钟使用你的产品，要实现病毒式传播则困难得多，你需要的是完全不同的策略，而非无视条件地照搬脸书的套路。

优步崇拜

更晚近的崇拜对象是优步 (Uber)。这个案例尤为有趣，甚至可以说更加荒谬。优步是伟大的公司，但创业者从中提炼出的关键战略居然是：烧尽量多的钱。有位创始人还为此写了本书，鼓吹“尽可能快地花掉所有到账的钱”。

但这其中最吊诡的地方在于：优步自身很可能根本没有这样做。货崇拜在这里发展出了独立的生命。必须非常清晰地区分：优步自身把该做的事情做得出色，但那些宣称“因为优步做了X，所以我们也该做X”的人，压根没有理解优步为什么这样做。他们肤浅地模仿优步的扩张方式、模仿他们烧钱的节奏、模仿他们对法律法规的漠视、模仿他们对单位经济 (Unit Economics) 的忽视、模仿他们尽可能同时进入最多城市的打法。自我标榜为优步的人做了最愚蠢的事情，而优步本身却执行得相当得当。

事实上，早期投资优步的人恰恰看重优步在某些市场有着极好的单位经济表现，他们是有目的地注资支持其快速扩张。绝非看着优步在所有市场都亏损、把钱扔进火堆时还说“让我们再扔点钱进去”。更关键的是，优步在旧金山一推出就获得了立竿见影的成功，为早期用户创造了巨大的价值——还记得你第一次使用优步的震撼时刻吗？所以那种“优步没人喜欢，就是烧了很多钱然后莫名其妙就成功了”的说法完全不合逻辑。肤浅地复制优步、在访谈中背诵特拉维斯 (Travis Kalanick) 说过的话、模仿他的行事作风，这根本行不通。就像穿一件黑色高领衫不会让你变成史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs)，也不会让你拥有苹果公司 (Apple)。

现代新派货崇拜：危险的升级

如果说经典货崇拜至少是在模仿已经成功的公司，那么如今在估值泡沫中滋生的新时代货崇拜更加令人担忧：我们越来越多地看到创业者在复制尚未成功的公司。

这才是真正可怕之处。有创始人会来说：“我们必须这么做，因为某某公司就是这么做的。”当追问为什么认为那家被模仿的公司做得对时，回答往往是：“他们刚融了B轮，是独角兽了。”他们看到的仅仅是一篇融资新闻稿。当你问他“那家公司营收多少”时，最常见的回答是“我不知道”。

所以请理清这个逻辑：你是一家公司的首席执行官 (CEO)，你正在制定押上全部身家的战略，而你的决策依据仅仅是一篇融资公告和一期创始人的播客访谈，再加上很多GitHub星标——你没有任何其他背景信息。尝试复制别人行之有效的东西，至少还可能侥幸成功。但如果连被复制对象本身都没有验证其商业模式的可行性，这种行为已经超出了“不明智”的范畴。

不幸的是，虚高的估值已经扭曲了人们的判断。人们开始相信，只要投资人认为值十亿美元，这家公司就是“在工作”的。具体案例比比皆是：有多少人因为受到WeWork的影响，去打造“某某领域的WeWork”？同样的故事发生在Zume Pizza——机器人披萨制作公司。这些公司最终以失败收场，但在它们倒下之前，曾有成群的追随者仅仅因为它们融到了巨额资金就盲目效仿。

表演式创业：一切为了虚张声势

新派货崇拜还催生了一场更诡异的趋势：创业者执着于让自己的初创公司“看起来像”其他初创公司。他们痴迷于表面形式——必须融资、必须有体面的顾问团、必须申请专利、必须有一份令人惊叹的融资演讲稿 (Pitch Deck)、必须在任何场合都能侃侃而谈、必须受邀参加几场行业会议、必须获得媒体报道。创业者做这些事是为了打动自己，也为了打动其他创业者。用户并不在考虑范围之内。这一切都是浮于表面的装点——让这家公司看起来像是“筹集了资金的其他初创公司”。

我们可以将货崇拜清晰地分为三个递进的层次。第一层，经典货崇拜，即货崇拜谷歌这类已成功的公司，这种已经足够糟糕。第二层，现代新派货崇拜，即货崇拜一个估值很高但几乎没什么营收的现代独角兽。第三层，也是最荒谬的，是货崇拜另一家同样在挣扎的、同样在货崇拜别人的初创公司。当有人公开引用一家我们内部知悉其真实情况有多糟糕的初创公司时，这种荒诞感达到顶峰。

真正要复制什么：从用户出发的思考

我们必须承认：创业者不可能对所有事情都进行原始创新，一定程度的借鉴是必要的。但区分良性与恶性借鉴的关键在于思考的起点。我们欣赏那些从“用户想要什么”出发的创始人。他们首先思考：用户目前为哪些公司付费以获得这项服务？这些公司有什么值得学习？就提供这项服务而言，哪些公司是成功的？我们又能从它们身上学到什么？然后带着批判性思维消化这些信息。一旦透过用户的眼光来审视，你就能分辨出哪些要素是真正不可或缺的。

用户会关心谷歌的标志长什么样吗？还是关心上搜索结果又快又好？用户会在乎脸书的某个特定属性吗？还是在乎他们的朋友都在上面、能快速获取朋友动态？用户会在乎优步又扩展到了哪个城市吗？还是在乎在自己的城市里能否在五分钟内叫到车？当创始人从用户端出发思考，就很难陷入货崇拜的泥淖。反之，如果从一个融资公告出发，几乎注定会踏入陷阱。

借鉴与抄袭的本质差异

我常用的一个比喻是：思考一下抄袭论文与独立研究之间的区别。写报告时，你上去谷歌搜索几篇文章，盲目地复制粘贴，把三份不同的东西拼接在一起就提交——这显然不是原创思维的证据。与之相对的是：你广泛阅读大量资料，消化吸收其中的信息，将其综合为自己的原创作品。你可能会注明所学知识的来源，但你确实花了时间去理解、去加工。

同理于音乐产业。如果你直接抄袭一首歌，这是有问题的。但如果你聆听大量音乐，受到某些声音的影响，然后将这些新的声音元素整合进你准备发表的原创音乐中——这完全合理。这就是音乐产业运作的方式，每个音乐人都受其他音乐人的影响。关键的分界线在于：是完全不经思考、没有任何原创思维或原创工作的复制；还是受到启发、吸收优秀创意并将其融入你自己作品的过程。

这就是做初创公司难的地方：你必须深入思考大量问题。你不可能简单地复制粘贴一份创业清单，然后万事大吉。你需要极其审慎地独立思考。或许这正是真正聪明的人被创业所吸引的原因——这绝佳地考验了一个人的思维与判断能力。