创业专家谈"做不可扩展的事"

摘要

2013年，Y Combinator 创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）撰写了著名文章《做不可扩展的事》（Do Things That Don't Scale），这篇论文深刻改变了硅谷文化。PG 指出，创业者不应担心扩展性的理论问题，而应专注于眼前的实际问题——尽一切可能获取早期客户并让他们满意，即便这意味着以手工的、一次性的方式做事。本期节目中，多位 YC 合伙人从不同角度阐述了这一理念：Dalton 和 Jared 分析了该文章诞生的历史背景——Google 对"可扩展性"的偏执如何扭曲了一代创业者和投资者的思维；Harge 和 Pete 以 Airbnb 创始人亲自拍摄高质量房源照片为例，说明创始人亲力亲为的价值；Nicolas 和 Brad 讲述了 Fleek 团队如何扛着箱子在伦敦街头卖二手服装、Algolia 亲自为客户提交代码；Serban 和 Aaron 强调了创始人面对面时间对赢得客户的关键作用；Diana 和 Michael 揭示了 DoorDash 如何在一个下午用 Google Drive、Find My Friends 和 Google Form 搭建出产品原型。节目最后讨论了何时该停止不可扩展的做法、转向规模化，以及 Optimizely 如何从咨询服务过渡到软件产品的经验。

可扩展性的历史执念：Google 如何扭曲了一代人的思维

Dalton 回忆道，在2000年代初，投资者和大公司的人都痴迷于"可扩展性"（Scalability）这个词。当时互联网和网站面临的问题是：早期的 Web 服务器处理器很慢，带宽也很慢，如果一个网站只能服务一万人或十万人就崩溃了，那它就"不可扩展"。扩展性确实是一个真实的技术难题。

除了技术层面的扩展性——即服务器能否承受负载——商业模式也必须可扩展。一个可扩展的商业模式意味着不会在小额收入处封顶，而是能够成长为数十亿美元的生意。

Jared 指出，Google 实际上间接地扭曲了一整代创业者和投资者的思维。Google 因其极强的可扩展性而声名远扬，每个人都想效仿 Google，每个人都想构建同样可扩展的产品。在那个时代，如果你没有可扩展的解决方案，就一分钱融资也拿不到——句号。Dalton 认为，这在当时并非错误，但它制造了一个房间里的大象：如果你无法回答你的产品或商业模式如何扩展，你的公司就不被认为是风险投资可投的（Venture Capital Fundable）。

保罗·格雷厄姆的逆转：做不可扩展的事

Paul Graham 听到了这个问题，因为许多 YC 孵化的公司都被可扩展性思维所困扰。他必须将这种思维反转过来——告诉创业者做相反的事：忽略扩展性。他写了那篇标题惊人的文章《做不可扩展的事》。

Jared 认为，这篇文章实际上改变了硅谷文化。虽然没有一夜之间发生，但在随后的几年中，它逐渐改变了硅谷文化，并深深根植于当前一代创业者的心理中。PG 意识到，大多数创业公司面临的最大问题不是架构不够可扩展，而是无法获得用户、没有做出人们想要的东西。想象一下有多少创业公司构建了美丽的产品，拥有极强的可扩展性，却没有人需要——就像电影《梦幻之地》（Field of Dreams）那样，"建好了，他们就会来"，结果却无人问津。

Dalton 总结了 PG 文章的核心：在任何一个时刻，担心你最大的问题，先杀掉眼前的龙，再去担心后面的龙。对于大多数创业公司来说，最大的问题就是从零到一——获得第一个客户，构建第一个产品。而从零到一不需要担心可扩展性。当然，如果幸运到有足够多人想要你的产品，那时你才有资格担心扩展性问题——PG 并非说永远不要扩展，而是在正确的时间担心正确的事。

Airbnb：亲自拍照如何启动飞轮

Harge 和 Pete 讨论了 Airbnb 创始人的故事——这正是启发 PG 写下那篇文章的案例之一。Airbnb 创始人已经在一个想法上工作了一段时间，但没有用户，他们需要让飞轮转起来。

PG 给他们的建议是：你们需要高质量的房源列表，而列表中最重要的部分是照片。如果无法让房东上传高质量照片，那就自己去拍。于是 Airbnb 创始人亲自出门拍摄专业级别的照片，建立了一个拥有精美图片的住宿目录。这显然是一件不可扩展的事，但正是这让他们早期的飞轮开始转动。如果他们因为"这永远无法扩展"而不去做，就完全错失了这个机会。

Pete 指出，这种工作可能会让人感到"有失身份"，特别是对于那些来自 Google、Facebook 等高薪工作的人——他们习惯了有下属、有基础设施、有人替自己做事。但来到创业公司后，你必须发冷邮件、打陌生电话、处理行政事务、注册公司——没有别人会替你做。最好的创始人，无论多聪明，都会直接投身其中，他们的心态是：没有什么事是低于我的，我唯一关心的就是达到产品市场匹配（Product Market Fit）、服务客户、获取用户。

Fleek：扛着衣服箱子在伦敦街头学到的商业课

Nicolas 和 Brad 分享了 Fleek 的故事——一家来自 YC W22 批次的公司，做的是二手服装市场，连接批发商和二手服装店。

当 Fleek 刚开始时，只有三个人和一个想法，没有网站，没有衣服，什么都没有。他们必须弄清楚如何在这两方之间启动一个市场。于是他们去伦敦的批发商那里——那些巨大的衣服仓库——对一个箱子说："把这个箱子给我们六个小时，免费。我们六个小时后还回来，要么所有衣服都在，要么给你们一笔钱。"

他们就这样拿到衣服，跑到伦敦各家二手服装店去卖，每家店赚大约六千美元，然后一遍又一遍地重复这个过程。通过这种方式，他们逐渐在批发商圈子中建立了声誉，成为了帮助撮合买卖双方的有用之人。

他们为什么要这样做？因为他们必须弄清楚：什么好卖、什么不好卖、什么时候进货最好、如何定价、需求弹性如何。这些是市场平台必须了解的信息，但通过搭建一个市场网站然后发邮件让人来交易，是非常难以学到的。相反，他们通过亲自扛着衣服箱子到处卖，把所有这些教训刻进了骨子里。他们这样做了大约四个月，之后才需要过渡到让买卖双方通过网站进行交易——因为要成为一家可扩展的、有良好利润率的商业，需要买卖双方自己运输衣服，而不能永远是创始人在搬运货物。

Algolia 与 Stripe：亲自为客户写代码

Nicolas 还分享了 Algolia 的经历，这让人联想到 Stripe 的著名故事。Stripe 创始人会直接在客户的代码库中实现他们的 API。Algolia 也做了同样的事——当 Product Hunt 还没有壮大时，创始人 Ryan 没有资源自己实现搜索功能，Algolia 团队参照 Stripe 的做法，获得了他 GitHub 的访问权限，第一版 Product Hunt 的搜索就是由 Algolia 团队亲自实现并提交 Pull Request 的。Ryan 非常感激，因为他自己根本做不到。而对于 Algolia 来说，这带来了千倍的回报——因为这种亲力亲为建立了与客户之间远比普通客户关系更紧密的联系，让你可以更坦诚地与他们对话，了解他们真正需要什么。

Brad 总结道：任何能够优化这些学习的事都值得做。做不可扩展的事，主要目标就是——我能学到多少？今天能学到多少，而不是等到开发完一切之后。也许你开发的东西根本就是错的，如果你能手动做事，甚至亲自去做这份工作而非先写软件，你就能确保你构建的东西真正在提供价值。

创始人面对面时间：小公司的终极武器

Serban 和 Aaron 讨论了创始人面对面时间（Founder FaceTime）为何是早期创业公司的一大优势——这是不扩展的，但至关重要。

Aaron 以 Vendr 的创始人 Ryan 为例。Ryan 是一位非常出色的销售型创始人，他学到的一个重要经验是：作为创始人，你必须推销自己，尤其当你的产品还很粗糙的时候。你向潜在客户说："这是我的手机号，任何时间都可以联系我。我公司的未来成功取决于让你成功，我会不惜一切代价做到这一点。"

特别是当你面对资金雄厚的竞争对手或上市公司时，哪个中层经理会在争取客户时给出自己的手机号？没有人会。如果你让人感受到你在乎他们、你会不惜一切、你个人的前途取决于让他们成功，人们每次都会选择你。这就是小公司对抗大公司的终极武器——不可扩展的个人承诺。

Instacart：没有一家超市合作如何上线

Dalton 和 Michael 讲述了 Instacart 的经典案例。在 PG 的文章中就提到过，合作关系（Partnerships）通常对创业公司不起作用，尤其不能作为启动增长的方式。Instacart 就是在没有任何超市合作的情况下上线的。

正常人在启动这类生意时可能会想：我们要支持 Trader Joe's 和 Whole Foods，所以得去和他们的管理层谈合作、获取数据——这可能需要数年时间，需要支付律师费等。但 Instacart 的做法是：用他们的 YC 资金去 Trader Joe's 买了每一样商品，周末用一个摄影工作室拍下所有产品的照片，记下价格，周一早上全部上线，宣布"我们是 Instacart，你可以从 Trader Joe's 订购任何东西"。

这是否有法律风险？Dalton 认为关键是不做违法的事。Trader Joe's 即使反对，可能也只会在你达到一定规模后才注意到——而那时你已经有了谈判筹码，有大量客户通过你在 Trader Joe's 购物，他们实际上不想关掉你。这正是 Instacart 实际发生的路径——他们在达到规模后才与超市签订了正式协议，用这个粗糙的、不可扩展的方案先达到了规模。如果你一开始空手去 Trader Joe's 或 Whole Foods 提这个想法，你只会被嘲笑出房间，至少也要花好几年才能谈成。

Dalton 还指出，即使做不可扩展的事最终失败了——没人想要你的产品——那也是好事，因为你节省了数月甚至数年时间，否则你会一直构建一个没人想要的东西。而且因为过程是手动的，你想第二天尝试不同的方向非常容易，没有需要修改的软件。你最终下的赌注是：一旦你找到了正确的配置，你就能用软件和算法在规模化后提供同等质量的服务，但在早期不投入那笔投资的情况下，你可以通过手动"伪造"来呈现出该服务或产品已经存在的假象。

DoorDash：一个下午搭建的产品原型

Diana 和 Michael 分享了 DoorDash 的故事——其产品是在一个下午搭建出来的。技术栈基本上是：用 Google Drive 上传菜单，HTML/CSS 展示菜单，Tony 的手机作为订单热线，Find My Friends 模拟实时调度。一个创始人去取餐，另一个创始人在 Find My Friends 上实时追踪订单位置，然后给客户发短信告知预计到达时间。订单则通过 Google Form 接收。

值得注意的是，这个团队其实非常技术化——四名斯坦福工程师和 MBA。他们完全可以构建带有 Google Maps 实时追踪的动态网站，但创始人非常务实——那不是最难证明的事情。最难证明的是：人们到底想不想要这个？这才是创业的核心。没有哪家大公司会这样做——这正是你作为创业公司的优势。太多创始人需要被"反教育"他们在大学公司学到的那些东西——如果你按大公司的玩法，你永远赢不了。你应该做的，就是那些在大公司会被开除的事——那才是你作为创业公司的行动手册。

Michael 还指出了另一个常见误区：很多创始人以为存在一条无错误的路径。在 Google 工作时，你需要非常小心，创建万无一失的计划——这也是 Google 做任何事都那么慢的原因。但作为创业公司，你的路径上满是错误——错误才是特性。如果你有幸拥有一个如此多人想用以至于崩溃的产品，那才是正确的问题。他用了一个绝妙的比喻：想象一栋有很多破裂水管但不知道哪些破裂的房子——大公司的人会逐个检查每根水管，花两年时间；创业公司的人直接打开所有水龙头，水从哪里冒出来，那根管子就裂了，去修就好。当你的产品因为太多人使用而崩溃时，修复的动机会非常高涨，问题也会很快被解决。从未有创业公司因此而死——那是一个百分之百可解决的问题。

何时停止做不可扩展的事：从咨询到软件的过渡

Hardie 和 Pete 讨论了这些建议的另一面：做不可扩展的事是很好的建议，但到了某个时刻你确实需要扩展。拥有好的顾问和投资者很重要，因为他们可以告诉你何时该切换模式。

Pete 以 Optimizely 为例。他们在构建帮助企业进行 A/B 测试的软件，但在最早期，他们让企业付费请他们手动搭建 A/B 测试。他们赚到了钱，第一版产品实际上是用来让自己更高效地交付咨询服务的工具。这很好，因为它帮他们回答了"是否有人愿意为此付费"这个问题——答案是肯定的。

但失败模式在于对咨询收入上瘾——因为咨询恰恰不可扩展，依赖人力劳动无法构建大生意。解决方法之一是给自己设定极具野心的增长目标——这也是 YC 推动公司设定大增长目标的原因之一。投资者区分咨询公司或小生意与可能成为 Stripe 或 Airbnb 的创业公司的方式之一就是：能否一年增长十倍？咨询业务不可能一年增长十倍，真正的软件业务可以。

做不可扩展的事听起来可能违反直觉，但它确实是创业公司相对于更大竞争对手的最大优势。它帮助你深入了解客户及其问题，将早期用户更紧密地与你绑定，给你创造取悦他们的机会，并让你能够快速实验、快速试错。如果行不通，你可以立即转向——因为在做不可扩展的事时，没有沉重的技术债务需要背负。