B2B 定价指南 | 创业学校

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摘要

本文围绕 B2B 初创企业最棘手的难题——如何为软件产品定价——给出了系统性的解决方案。作者是 Y Combinator 合伙人 Tom，他直指创始人常见的定价误区：因缺乏企业级软件交易的参照，往往会开出每月 19 美元或 49 美元这种荒谬的低价。全文核心在于提出“价值方程式（Value Equation）”这一主导工具，即与客户内部的拥护者（Champion）共同量化产品将为对方带来的成本节约、时间节省或收入增长，然后以该价值的约三分之一作为定价，确保客户保留三分之二的收益。随后，文章依次讨论了成本的底线作用（永远不要从成本加成出发，软件毛利应维持在 80%–90%）、竞争环境下避免价格战而应通过功能差异化突围、根据客户付款习惯设计简洁的定价结构、以及依据合同金额选择匹配的销售渠道（例如 5:1 的新签 ARR 与销售薪酬比）。此外，还给出了免费试用与付费保证的权衡、是否公开企业版定价的建议，以及早期可以大胆提价的实验性策略：每次新客户报价提高 50%，直到因价格因素丢掉约 25% 的交易，才算是找到了正确的价格区间。整篇文章以务实、可操作的方法论，最终强调初期拿到订单比过度优化定价更重要，随着产品改进和声誉积累，后续提价会越来越容易。

正文

引言：定价为什么让创始人发怵

我是 Tom，Y Combinator 的合伙人。今天要谈论的问题是我从创始人那里听到的最常见的问题之一：如何定价。

情景通常是这样的：创始人一直在做外呼销售，终于有了一次非常成功的销售电话。客户那边的拥护者（Champion）——也就是潜在购买方内部看好产品的人——对产品表现出浓厚兴趣，并直接询问价格。此时，创始人往往会当场呆住。到底应该报多少？

许多创始人没有在大公司工作过，因此对于大企业通常愿意为软件支付什么量级的价格缺乏准确的校准能力。你可能会想起自己最近一次购买软件的体验，比如 GitHub 或 ChatGPT 的订阅，于是得出一个可笑而低廉的数字：每月 19 美元、49 美元，差不多这个档次。对于花了两三个月时间打造产品的创始人来说，张口要价几万甚至几十万美元会让人十分不自在，几乎无法板着脸说出来。

我今天要讲的，正是如何确定价格，并向你的客户证明这个价格的合理性。

核心三要素之首：价值方程式

定价有三个核心要素，其中远最重要的是我所说的“价值方程式（Value Equation）”。

这个思路是：你与客户那边的拥护者坐下来，一起把你期望产品能为其公司带来的价值逐条写下来——可能是节约成本、节省时间或增加收入。你必须一步步写清楚，然后让客户来挑战和验证这些假设，确保它们正确无误。因为归根结底，这份材料是那位拥护者拿去给自己的老板或首席财务官（CFO）审批、证明合同采购合理性所用的工具。

举个例子：假设你向一家拥有一百名客服人员的大公司销售一款客户服务工具。为方便讨论，假设每位客服人员的年薪为 5 万美元，另加每位员工 5 万美元的附加成本（办公室开销、医疗保险等），因此每位客服的完全负担成本（Fully Loaded Cost）是 10 万美元。一百人就是 1,000 万美元的总客服成本。

现在你向这家公司展示：这款全新的 AI 客服工具将消除 20% 的咨询量或节省客服团队 20% 的总时间，相当于 200 万美元的潜在成本节约。企业通常只在乎三件事：节省时间（即节约成本）、直接降低成本，或增加收入。

一旦确定了将要交付的价值，定价就非常简单。我通常选取你交付价值的 25% 到 50% 之间的一个比例，即客户保留约三分之二，你保留约三分之一。在上面的例子中，200 万美元的节约，客户留下约 130 万美元，你收取约 70 万美元。这对双方都是一笔极好的交易——客户可以拿着这份计算去给 CFO 展示一个可观的投资回报率（ROI）。

价值方程式的妙处还在于，它同时给出了概念验证（Pilot Project）阶段必须证明的成功指标。你可以对客户说：“先用一个月试试这款工具，只在团队中的一小部分人中使用，比如先让 10 名客服试用，看看是否真的减少了咨询量。如果它确实减少了 20% 的咨询量或为客服节省了至少 20% 的时间，我们就知道这个价值方程式是成立的。”如果最终指标略有出入——也许是只节省了 15%，或者效果更好达到了 25%——你甚至可以据此调整最终定价。价值方程式告诉你，在概念验证过程中必须证明哪些成功指标。

以上就是定价的第一部分，也是最关键的部分。坦率地讲，就算你只停留在价值方程式这一步，也足以解决 80%–90% 的定价难题。

要素之二：成本是底线，不是出发点

还有一些其他要素通常也值得考虑。第一个是成本：向客户提供这项服务需要付出多少成本？

重要的一点是：永远不要从成本出发。有些人喜欢采用“成本加利润（Cost-Plus Margin）”的定价方式，那几乎总会导致软件定价过低。成本只能作为价格的下限。也就是，你通过价值方程式计算出应分得的价格，比如那个 70 万美元的例子；如果你的成本主要是 OpenAI 费用或 AWS 费用之类，加起来大约是 20 万美元。那么 70 万的合同价值减去 20 万的成本，你完全没问题。但如果你得出的价值份额只有 15 万美元，而成本却要 20 万美元，那你的生意就糟透了。你只能以低于成本的价格出售，这是不可持续的。你必须想办法证明更大的价值，或改变产品方向，甚至干脆退出这个生意。你的软件毛利率应当瞄准 80%–90%。

关于云服务额度（Credits）的一点提醒：AWS、微软、OpenAI 给初创企业发放非常多的额度。你应当把它们当作现金支出来看待，不要假设自己永远能享受无限制的额度，否则会严重扰乱你的毛利率。

偶尔会出现希望以成本价甚至低于成本价定价的情形，但这是一种极度冒险的操作。通常是一些希望在一场圈地大战中抢占市场份额的创始人才会采用的手法，极其危险。这等于在赌成本未来会大幅下降。尽管随着大语言模型的发展，OpenAI、Anthropic 等公司的成本确实在持续大幅下降，因此也许有人会主张现在定价可以略低一些，因为知道未来利润率会随时间提高。但坦率讲，这依然是非常冒险的举动。我建议初创企业要尽力保住那 80%–90% 的毛利率。

要素之三：面对竞争，切忌价格战

现在我们来说第三个要素：竞争。

你已经完成了价值方程式，计算出其中大约三分之一的价格，并确认成本远低于此，可以维持 80%–90% 的毛利率，形势不错。但这时，一个直接竞争对手刚刚入市，他们的产品与你的相当，却决定以你一半的价格来竞争。该怎么办？

这种情况非常棘手。创始人的第一反应常常是直接卷入价格战——把竞争对手报出的价格再往下压。问题是对方也会照做，你再压回去，这就变成了一场竞相杀到底底的竞赛。仅仅依靠价格竞争绝不是制胜之道。你不想在通用品的竞标战中正面肉搏。

相反，你应该做的是通过功能或价值把产品区分开来。绝不能是苹果对苹果的直接对比。你的产品必须具备差异化。如果一个行业里充斥着通用品，即所有产品基本都一样，那么其中的所有利润都会被挤走。以航空业为例：座位本质上是通用品。整个航空业的平均净利润率只有 2.7%，生意极其残酷，航空公司无时无刻不处在破产边缘，因为它们很难实现差异化。

所以，不要正面迎战竞争对手，而是要努力让你的产品在某些集成或特定行业上做到明显超越。

定价策略与结构设计

除了三大核心要素，我们还要谈谈确定价格乃至价格结构的其他技巧。

你可以问拥护者一个问题：他们为其他类似软件产品通常如何付款、支付多少？比如，他们习惯按月支付固定费用，还是按席位收费、按用量档次或类似额度的方式？深入探索你所面向的行业，理解他们惯常的报价和计费方式，然后选择一种他们熟悉的定价模式。人们通常会对完全无上限的按用量计费心存戒备，所以你可以加一个封顶。总的来说，如果你能让付款方式贴合他们购买其他软件的习惯，效果会好得多。

选择定价时，极其重要的一点是：保持简洁。过于复杂的定价会杀死销售流程。一般而言，具有承诺性的经常性收入（Committed Recurring Revenue），即按月经常性收入（MRR）或按年经常性收入（ARR），要优于纯粹的使用量计费。原因是，在经济下行或放缓期间，你的收入在合同续约之前是受到保护的，届时你可以与客户讨论是否值得续约。而如果完全是按量计费，那么在某个不景气的月份，你的收入极有可能断崖式下跌，投资者对此非常担忧。所以，尽量瞄准 MRR 或 ARR。

一种可以采用的技巧是：对新客户初期采用按用量计费，先跑一两个月看看用量水平，然后向他们提议转为最低月度承诺，并配以用量折扣。比如你发现他们平均每月产生 15,000 美元的使用费，可以给他们一个 12,000 美元的月度一口价，覆盖全部使用，条件是承诺签订 12 个月的合同。

另一个技巧是询问拥护者，他们个人有权在不经过 CFO 或法务团队额外审批的情况下，最高可直接批复的金额是多少。假设他们有最高 15,000 美元的签字权限，这就是一个很好的提示，你应该把概念验证的价格控制在比如 14,999 美元以下，从而让推进速度极快。

应不应该在网站上公开企业版价格？

关于是否应该在网站上公开价格，还是写一句“联系销售获取企业版定价”，网上争论激烈。软件开发者常说：“我就想看见价格，点个按钮用信用卡直接买，我讨厌跟销售谈，为什么非得谈？”问题在于，价值方程式对于每个企业客户都不同。这就是大多数企业版计划都标注“联系销售”的原因。

如果你随意选一个价格放到网站上用于企业合同，你一定在漏掉价值。对一大批无法获得那么多价值的客户，你定价太高，彻底失去了他们；而对那些能获取更多价值的客户，你又严重定价过低。因此，通常的做法是提供一两个较便宜的计划，比如个人版和小团队或初创企业版，包含大部分基础功能，但把企业客户最在意的核心功能排除在外。去翻翻其他 SaaS 公司的定价页面，看看他们把什么功能留在企业版里。往往是 SOCK 2 审计报告、单点登录（SSO）、审计日志、合规报告、数据存放指定地理区域之类——个人和小公司对此基本不在意，而企业认为这些是绝对必需的。这让你可以针对小型客户和企业客户分别定价，有时企业客户的价格可以高出十倍，就为这些额外的合规、法务、数据隐私类功能。

定价决定销售渠道

要明白，你的定价策略直接决定了你可以采用哪种销售渠道：这样价位每份合同所留出的金额，是否足以支付一支销售团队或客户执行人（Account Executive）的报酬？

一条不错的经验法则是，新签的年度经常性收入（New Signed ARR）与销售人员的总薪酬（含佣金）之比约为 5:1。例如，你每年支付一位销售 10 万美元的总报酬（底薪加销售佣金），那么可以合理预期他每年能签下 50 万美元的新 ARR。

但这 50 万美元的新 ARR 可以有很多种拆解方式：是 50 万美元一份的合同？那每位客户执行人就是在猎捕鲸鱼，每隔一两个月才试图完成一单，同时可能只并行处理五六笔交易。还是 20 份 2.5 万美元的合同？每年 2.5 万，约合月费 2000 美元出头。你的客户执行人需要每月签下大约两单、一年近二十单，才能完成 50 万美元的目标，这个仍然可行。又或者，你分配给他们的是每年 1000 美元的合同？这意味着每月约 83 美元，销售代表每个月需要成交 42 单，几乎每个工作日两单。这已经不是真正意义上的外呼销售或客户执行人团队了，充其量是个电话销售中心，他们只是在有人打电话进来要买的时候接起电话、录入系统、解答问题。他们不是在猎鲸，而是在收割一片麦田。

免费试用、创业公司身份与定价实验

该不该提供免费试用或概念验证？总的来说，提供超长的免费试用或概念验证会适得其反。客户并没有真正承诺使用产品。你应该把这些概念验证或原理证明（Proof of Concept, PoC）的时间控制得非常短，也许是几周，最多四周，并设定非常明确的成功标准，就是我们前面说的价值方程式所定义的那些标准。

如果你信心十足，更好的技巧是从一开始就推动客户签署年度合同，但附赠 30 天或 60 天的钱款退还保证以及初期退出条款。如果产品不能满足需求，他们可以毫无问题地拿回钱款。但默认情况下，这就成为了经常性合同，你几乎立刻可以将其计为经常性收入。

另一个常见问题是：“我们只有两三个人的创业公司，是不是该在网站上挂出更多员工身份，或者在 LinkedIn 上扩充公司账号的规模，假装我们是一家大得多的公司，以便争取到这些客户？”一般而言，不应该这么做。你应该做的是发挥初创企业的强项。告诉客户：“你可以拿到创始人的电话号，我们 7×24 小时待命，随时来为你解决问题。你从 Salesforce 或 Oracle 那里绝对得不到这样的待遇。”所以，请善用初创公司的优势。

最后做个总结。如果试过价值方程式后实在无法确定价格，或者变数太大，那么干脆选一个和客户购买的其他软件类似的价格。然后，我的建议是：每次向新客户报价时都把价格提高 50%。起始 1 万美元对方接受了，下一个客户就报 1.5 万美元，再下一个或许报到 2.2 万美元。当你发现单纯因为价格原因而丢失的交易超过 25% 时，你大概就处在正确的价格区间了。你不必赢下每一笔交易，如果每笔交易都是毫不犹豫地立即成交，你几乎一定是在定价过低。

请记住，如果你的公司最终取得成功，初期签约的五到十个客户在五年后的总收入中只占极小一部分。所以，更重要的是先签下合同，进入状态。随着产品改进，你随时可以提高价格，增加新的模块并把它们放在支付墙之后，或者向客户追加销售。过早过度优化定价是一个大错。先选个数字，试着卖出去，然后不断试验。随着公司成长，签单和提价会变得越来越容易：你销售的功夫在进步，主页上不断出现满意客户的企业标志（Logos）作为背书，而且除非你做了大错特错的事情，你的产品应该是在飞速改进。头两三笔交易通常是你有史以来最艰难的，所以，先设法把它们签下来。

回顾三大支柱

总结一下，任何定价都有三个至关重要的组成部分：

价值方程式：写下来，让拥护者挑战它，然后按你交付价值的大约三分之一定价，让客户保留三分之二的价值。
成本考量：确保你没有以成本价或低于成本价出售，除非你有一份非常靠谱的短期到中期大幅降低成本的方案。
竞争环境：如果领域中存在竞争，你可能陷入价格战，那对谁都没好处。与其正面开战，不如让产品差异化，选定某个细分领域，专注于特定的集成或行业，展示你的产品相对于竞争对手有哪些显著且难以复制的优势。

以上就是如何定价的全部内容。欢迎在评论区提出任何问题，谢谢收听。