如何寻找联合创始人 | 创业学校

摘要

在创业路上，联合创始人是决定成败的关键角色。Y Combinator 的合伙人 Harjeet Taggar 在本期创业学校中，系统阐述了联合创始人的重要性、寻找时机、评估标准与方法路径。他指出，创业的极高工作量与情绪过山车属性，使得独自一人难以支撑，而顶级初创公司的历史也证明联合创始团队远胜单打独斗。但并非所有人都应等待完美搭档才能起步——10% 拥有高信念、领域经验和工程能力的个体单干者可以先行试水，如 Dropbox 的 Drew Houston 就曾先独立开发产品再引入合伙人。选择联合创始人时，抗压能力是第一元能力，过往共同经历高强度场景最能检验这一点；其次需要确保双方奋斗目标与价值观一致，而非仅仅技能互补。寻找渠道应从现有社交圈主动邀约、延伸介绍，到参与黑客松、开源项目以及 YC 的联合创始人匹配平台。两人确定合作后，建议先经历一段“试用期”共同做小项目，再正式合伙。股权应平等分配以示长期投入。最后，他深刻剖析了创始人关系破裂的三大主因：相互尊重瓦解、多人争夺 CEO 角色、工作伦理预期严重分歧，提出的解药是建立定期的月度一对一坦诚沟通，避免负面情绪累积。

正文

一、为什么你需要一位联合创始人

今天我想和大家谈谈联合创始人的话题。我们将要讨论的核心问题包括：你为什么一定要有一位联合创始人？在什么时机引入联合创始人才是正确的？以及去哪里找到他们？

首先，我们先从“为什么需要联合创始人”谈起。我认为主要原因有三个。

第一，创建一家成功的初创公司是一件极其困难的事情，工作量惊人。你正在努力把你的想法变成现实，去和那些拥有数百名员工、已经存在多年的公司竞争。你不可能独自完成这一切。在最基础的层面上，你需要有人和你一起分担更多工作——两个人每天投入的工作时间显然比一个人更多。但不止如此，一位好的联合创始人还会提升你的工作质量。如果你找到一位技能互补的联合创始人，他就可以做你做不到的事情；如果他足够聪明，还可以挑战你的想法，把你从糟糕的点子里拉出来，并帮你找到好的方向。因此，拥有一位联合创始人，对于确保你以成功所需的速度产出高质量的工作至关重要。

第二个理由是，创业是一场情绪上的“过山车”。你有时会觉得自己即将征服世界，有时却确信公司马上就要倒闭。一段坚实的联合创始人关系能提供巨大的情感支持，这是其他任何人都无法替代的。因为你理想的联合创始人，应该跟你一样全身心投入到这家公司中。在你跌入低谷时，他能把你拉起来，你也能为他做同样的事。这就是为什么你不能只靠雇人或等公司成功后再请人加入，来获得真正的联合创始人红利——你需要的是一个与你投入程度完全相同的人。

最后一个理由是模式匹配（Pattern Matching）。回顾历史上最成功的初创公司，它们几乎全都拥有联合创始团队。我们之所以常常忽略这一点，是因为当一家初创公司大获成功后，部分创始人往往会离开，而某一位创始人——尤其是首席执行官（CEO）——会变得家喻户晓，并与公司深度绑定。我们来举几个例子：全球最大的公司之一 Facebook，如今被视为马克·扎克伯格的公司，但他其实是和达斯汀·莫斯科维茨（Dustin Moskovitz）一起联合创立的。再看苹果，它当然是史蒂夫·乔布斯的公司，这理所应当，但如果没有史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）作为联合创始人，乔布斯根本造不出第一台苹果电脑。

希望通过以上三点，我已经说服了你：如果你想开创一番事业，你就需要一名联合创始人来提升你的成功几率。

二、没找到联合创始人时，要不要先创业？

设想你已经做好了出发的准备，非常想立刻启动公司，但心里还没有一个理想的联合创始人人选。你应该先动手，还是应该等到找到那个对的人？

我认为，在90%的情况下，你应该把全部精力都花在寻找一位优秀的联合创始人上。但是，确实有10%的例外情况。我认为你同时满足两个条件时可以破例：第一，你已经有了一个非常具体、让你充满激情的想法，并且你具备一些领域经验，让你在面对这个想法时拥有独特的资格。换句话说，如果你对一个想法拥有极高的信念，坚信它能解决一个真实的问题，因为你自身的经验让你成了这个领域的专家；第二，你自己就是一名工程师，有能力开始动手构建产品。如果你能在不需要技术合伙人帮忙的情况下取得进展，那么你就可以先做起来。你可以先创办公司，做出产品的第一个版本，等到开始取得一些进展和早期用户认可（Traction）时，再引入联合创始人。

如果你不是工程师，我不认为你可以这样做。你应该把时间集中用在寻找一位出色的技术合伙人上。

YC 投资过的单一创始人案例中，最成功的莫过于 Dropbox 的德鲁·休斯顿（Drew Houston）。德鲁当初是以单一创始人的身份申请 YC 的，而且他的申请起初被拒绝了，对方告诉他得去找一位联合创始人。他后来确实找来了一位很棒的联合创始人——阿拉什（Arash Ferdowsi）。但在这期间，德鲁一直在坚持推动 Dropbox 的发展，他一边构建产品，做出最小可行产品（MVP）并取得进展，一边在背后寻找合伙人，并最终找到了最佳人选。

三、你该在潜在联合创始人身上寻找什么？

当你评估潜在联合创始人时，我首先想给你一条元建议：最重要的是看他/她能否很好地应对压力。因为在你的创业旅程中，必然会存在大量压力。即使对方拥有与你完美互补的技能，如果他不善于处理压力，或者你们不能帮助彼此纾解压力，这段关系大概率会在公司创立的重压与艰辛下走向终结。事实上，在我们 Y Combinator，联合创始人关系破裂是导致初创公司失败的头号原因。

那么，如何判断一个人能否很好地应对压力呢？最好的办法，是你们过去曾在压力下共事过。这有点反直觉——这恰恰解释了为什么和朋友或前同事一起创业并不总是能成功。因为也许你从来没和前同事在真正的压力下共事过，毕竟当时你们可能都在像谷歌这样的大公司工作，那里的压力程度和创业环境完全不可同日而语。又或者，你和朋友之间非常享受社交玩乐，相处愉快，但你们从未经历过任何激烈的高压情境。如果你从未与某个人在高压环境下共处过，你就永远无法确切知道他到底会如何应对压力。这意味着，没有任何一段联合创始人关系是百分百有保证的，但与你已经共事过、在某些方面已经有所了解的人结盟，成功的可能性无疑远大于与一个完全陌生的人搭档。

第二点，你需要确保对方和你创办公司的顶层目标是一致的。人们创业的动机各不相同，想创立的公司类型也多种多样。举个例子，如果你追求的是创办一家高调、高速增长、能完成多轮融资并未来有望上市的初创公司，那么你就和一个希望缓慢稳步增长、建立“生活方式企业”的人完全不搭——那种企业也能带来可观的收入和不错的薪水，但不会伴随巨大的压力和高预期。这只是一个例子。我们见过太多技术和能力都非常强、技能互补的联合创始人最终分道扬镳，就是因为他们出发的理由不同，而这种差异最终会积聚出足以撕裂关系的摩擦。我的建议是：在你和别人合伙开公司之前，一定要把这些东西摊开聊清楚。问问他们为什么要创业，问问他们眼中成功是什么样子的，并努力做出准确判断：你们为公司而出发的理由和最终想得到的东西，是否真的志同道合。

最后一点建议是，不要过度关注你的联合创始人当下所拥有的一技之长。当然，理想状态下你希望你们技能互补。特别是如果你在创办一家软件或者技术公司，你团队里至少要有一位懂技术、会编程的联合创始人。但假如你已经有了这样一个角色，就不要过分纠结于对方具体掌握哪项技术。他会只用某一种语言写代码无关紧要，他只有开发 iPhone 应用而不是网页应用的经验也无关紧要。你真正该在意的元能力是：你的联合创始人是否足够聪明？是否愿意学习新东西？是否愿意随着公司成长和变化去不断适应？这意味着，你更应关注的是他们的成长轨迹——当你的初创公司成长时，他能否一同成长，能否习得未来所需的技能，这远比他今天所拥有的特定技能更重要。

四、去哪里可以找到联合创始人？

再说回如何寻找联合创始人。同样，先给你一条元建议：你最好在真正打算创业的很久之前，就储备好一批潜在的联合创始人人选。做法是，在你的学习和工作生涯中，要始终留意去寻找那些可以一起做项目的人。因为在一起做项目——无论是周末项目、业余项目还是纯粹为了好玩的尝试——能让你在一个比创业压力小一些的环境里，真正了解一个人共事起来是什么感觉：他有无动力？他是否真像他说的那样擅长他所声称的领域？

我在 YC 的一次分享中，听到过一条或许有些极端的建议。有位创始人说，在他真正创业前的差不多十年里，他总在反复思考一个问题：我的朋友是哪些人？我最亲近和共度最多时间的人是谁？而在这些人里，又有多少人是我将来愿意与之一起创业的？我并不是说这条建议适合所有人，但这代表了对“人选”问题的一种极致状态：始终扫描周围那些你将来可能会共同创业的人，并且确保你现在就花时间和他们相处。

假设你现在就想创业，也已经做好了准备，那具体去哪里寻找潜在联合创始人呢？最显而易见的途径还是你已认识的人。但我观察到的、阻碍人们找到联合创始人的第一号障碍是：他们往往默认所有自己认识的人都不可能加入。我听到最常见的一种借口是：“哎，我确实认识很多特别合适的人选，但他们现在还没准备好创业。”或者，“他们刚在谷歌/脸书找到了工作，永远不可能离开的。”

我给他们的第一条建议是：永远不要对谁有空做出任何假设。你必须主动开口提出邀请。你要养成这样的习惯：去问别人，“嘿，我想开一家公司，你愿意加入我吗？我认为你会是一位出色的联合创始人，我们能组成一个超级棒的创始团队。”这里还有一个我常教人的技巧：一旦你提出了请求，而对方确实表明他没空，你就紧接着问他：“如果你自己要创业，你会选谁来做你的联合创始人？”并请他把你介绍给那个人。然后，你就去认识那个人，去了解他。这种通过人际关系进行网络分叉的路径，是一个非常聪明的算法，能帮你找到那些不在你直接人脉圈内的潜在联合创始人。

另一个增加你接触面积的方法是，直接开始做一些事情。尤其是，如果你是技术背景出身或是一名工程师，就去参与一些开源项目，参加黑客松（Hackathon），参与你所在地区的开发者聚会。这些都是绝佳的源泉，能让你遇见同样喜欢动手创造的人，而这些人或许正有意愿辞掉工作或从研究生院辍学，来和你一起创业。

还有一个特定的渠道是 YC 的联合创始人匹配平台。我们建立了这个平台，就是希望帮助更多人找到优秀的联合创始人，从而让世界上涌现出更多的初创公司。在我们这个平台上，有一个成功率较高的特定配方：去努力寻找那些和你有共同点的人，寻找那些即使没有这个平台，你们也很可能会在人生的某个拐点自然而然相遇的人。

让我举两个例子来说明我的意思。我们在 YC 联合创始人匹配平台上看到的好苗子，通常是那种我们可以这样描述的团队：“这两个联合创始人，就算没有平台，也早晚会因为各种其他因缘而碰到一起，平台只是加速了这个过程。”比如，两人都在差不多的年龄修读了计算机科学，捣鼓过的项目风格相近，兴趣爱好有大量重叠。我们看到这种团队会感觉：“嗯，这种类型的团队，无论如何迟早都会找到彼此。”而另一种让我们不那么兴奋的团队类型是，这些联合创始人似乎在任何一种可以想象的平行宇宙里都绝不可能碰见对方。他们也许年龄差距巨大，没有任何共同的兴趣，你完全看不出如果离开了匹配平台，这两个创始人之间能有什么交集。

五、如何开启共事并规范合作？

一旦找到潜在人选，你们该如何着手一起工作？

如果你们已经非常了解对方，早就是朋友或者前同事，那我觉得你们直接开始就行。你们先定好做什么，开始构建原型，可以在准备好后申请 Y Combinator。关于有搭档后如何上路，外面已经有许多很好的建议了。

如果你还不太了解这位潜在联合创始人（这当然并非最佳状态），我的建议是，先做一些尝试和测试。你们能不能花几个晚上和周末一起工作，联手做几个小项目？这其实和考虑与谁结婚没太大区别——你们需要一段小小的“约会期”，在此期间慢慢了解对方，并且进行我之前提到的那种深度对话：你为什么想创业？你想从中得到什么？在真正“跳入水中”、全身心以联合创始人身份并肩作战之前，请确保有这么一段尝试和磨合的时间。

当你们决定就此 All In，正式成立公司时，就要开始处理一整套的具体流程：比如注册公司、分配股份。你们势必要在股权分配比例上做出决定。对此，我的默认建议是：你们应该平分股权。理由是，如果这家初创公司最终取得成功，你们将在这里倾注未来十年甚至更久的时间。因此，即便现在有人为这个想法多花了一些时间，或多做了一点点先行工作，在创业公司漫长的生命周期里，这些先期投入其实微不足道。更好的做法是，大家从平等的联合创始股权开始，这样你们两人都获得了同等的投入感，都会觉得自己对公司拥有真正平等的所有权，愿意为之付出全部。

六、联合创始人关系为什么会破裂？如何避免？

尽管每个人都尽了最大努力去维护，但联合创始人关系却不总是能善终。就像我之前说的，YC 里初创公司失败的头号原因，就是创始人分崩离析。那么，最普遍的导火索有哪些呢？

我认为最核心的深层原因，是联合创始人之间从一开始就缺乏尊重，或是彼此慢慢变得不再尊重对方。我观察到的一个具体而典型的场景是：创始人很自然地会各司其职，比如一个负责销售和获取客户，另一个负责产品和构建技术。这种职责划分非常清晰，本是一件好事。但是，如果负责销售的创始人开始觉得技术创始人产品做得不够快、不够好，或者技术创始人觉得销售创始人卖不出东西，那种尊重的根基就会崩塌。一旦某一位创始人开始觉得，“我干对方的活，能比你干得好得多”，这种状态就很难挽回了。这是我们目睹的初创公司分家最常见的原因。

第二个原因和第一个类似，但略有不同：当多位（或所有）联合创始人都想成为 CEO 的时候。在公司极早期，你们给自己定什么头衔其实并不那么重要，因为头衔不会真的改变你日常所干的活。但“CEO”这个头衔却具有某种象征意义——它表明，这个人是被大家信赖来做出最终艰难决定的人。即使其他人在当下并不同意这个决定，大家也都会承诺“搁置争议、服从指挥”，团结在 CEO 身后。CEO 是这家初创公司真正意义上的领袖。当有多个人都想成为 CEO 时，情况就变得很糟糕，因为这等于在说：“我觉得这里应该由我来真正掌权，我既不信任也不尊重其他联合创始人去扮演那个角色。”

第三个常见原因，可以说与之前“缺乏共同目标或价值观”类似，但展现在一个具体的层面：那就是工作伦理预期存在巨大差异。创业非常艰难，它会吞噬你全部的生活。没有人会指使你该在什么时间工作，或者一天必须完成多少任务，一切都靠你自己定义你该做多少、做什么、如何打造公司。如果你和你的联合创始人对工作作风有着极为不同的预期——比如，你希望除了吃饭、工作、睡觉之外什么也不干，而另一位却更想要工作与生活的平衡，或者对自我要求的标准完全不同——那么在创业的极度压力之下，这种关系会变得非常、非常紧张。这样的关系我们也通常看不到什么好结局。所以，我再次强调，一定要在早期就开诚布公地聊这些，提前设立好期望，确保你们是在一个频道上的。

那么，如何避免走到联合创始人分手的境地？某种程度上来说，它不可完全避免。真遇到了，最好的态度是，从这次经历中汲取教训，继续前行，并在下一次创业中不重蹈覆辙。然而，在多年处理了数百例联合创始人关系与分手之后，我给出的一个核心建议是：不要回避分歧。

任何时候，只要你们在某件事上产生了分歧，就一定要立刻进行对话，不要拖延那些难以启齿的谈话。创始人们很容易犯一个毛病，就是在这个问题上“短视”。你会觉得：“唉，好吧，我们现在确实有分歧，或是我对某事感到不满，但我可不想无事生非，我们还有这么多活儿要干呢。我下周再提吧，或者下个月再说。”于是你永远在拖延和推迟这些艰难对话。我认为，这么做造成的伤害，就像是一场“凌迟处死”：压力就这样慢慢累积、积蓄、再累积……直到有一天你终于爆发，把话甩出来，但此时你已情绪过于激动，根本无法进行那种心平气和、解决问题式的交谈。对话变得高度情绪化和对抗性，这会对关系造成严重破坏。

所以，我给出的战术层面的建议是：和你的联合创始人建立定期的“一对一”沟通机制。这可能听起来有点太正式了。但我自己在创业时就是这样做的：我会在日历上锁定每个月月底的某个时间，我们一起出去喝一杯，或者吃顿饭，只是聊聊我们各自干得怎么样。这就像是进行状态核对：我们觉得进展顺利吗？我们感到兴奋吗？我们两人之间的协作如何？如果你把这件事排进日程并严格遵守，它就会给你一个定期徐徐释放压力的机会——每段初创公司联合创始人关系都自带的压力，可以通过这种方式得到缓慢的释放，而不是把一切都憋在心里，直到最后来一次灾难性的总爆发。

结语

最后，我希望今天的内容至少让你确信了三件事：第一，如果你想创办公司，你真的应该去找一位联合创始人，因为没有搭档孤独地取得成功，实在是难如登天。第二，理想的状况是，和某个你本来就已经认识的人一起创办公司——因为这样你才了解他的技能，了解他如何应对压力。第三，即使你拥有了一段极为牢固的联合创始人关系，你依然需要付出不懈的努力来维护它，通过定期进行那些艰难的对话，来避免它在时间冲刷下积累压力、产生裂痕。

我衷心祝愿你能找到一位伟大的联合创始人，祝你的寻觅之旅充满好运。希望有一天，能在 Y Combinator 见到你们。