打造22亿美元SaaS公司：两次创业者的经验教训

cover

摘要

本篇对话的主角是 Zip 联合创始人 Rujul Zaparde，他是一位两次创业者，同时也曾是 Airbnb 的产品经理和 Y Combinator 的访问合伙人。他的第一次创业 FlightCar 是一个机场汽车共享平台——让出行旅客免费停车，同时将车辆出租给到达旅客，公司最终扩展到17个机场，但由于低毛利和重运营的模式举步维艰。这段经历让他深刻认识到：选择高毛利业务至关重要，因为低毛利会形成恶性循环——利润率低导致估值倍数低、融资困难，而公司又恰恰最需要资金。

在 FlightCar 之后，Rujul 加入 Airbnb 担任产品经理，在那里他学到了一流公司如何运作、如何建立正确的团队激励机制，以及创始人在产品细节中深度参与的重要性。随后他在 YC 担任访问合伙人，见证了 Winter 2020 批次中一批非凡的创始人。第二次创业时，他采取了截然不同的方式：花两年时间与联合创始人 Lou 反复推敲想法，在 YC 批次中 pivoted 到采购软件领域，并通过完全冷启动的方式获取前10个客户——全部通过 LinkedIn 冷拓完成，不加任何关系或人情，只为证明产品市场契合度（Product-Market Fit）的真实性。他强调必须收费，哪怕每年一两万美元，因为只有付费客户的反馈才有价值。最核心的感悟是：第一次创业时他在意别人怎么看——团队、投资人、媒体；第二次创业，他只想寻求真相，专注于建设真正有效的产品。

正文

FlightCar：一小时想出来的点子，五年的人生课程

Rujul 的创业之旅始于2012年底至2013年初，当时他还在高中阶段就选择了辍学。他的联合创始人 Kevin 也是从大学一年级辍学。两人在新泽西州普林斯顿的 Panera Bread 面包店约了一个小时的会面，打算想出"最好的点子"然后就去做。

Kevin 提到了 Airbnb——让人们共享自己的房屋。两人顺着这个逻辑推理：人们拥有最贵的东西是房子，第二贵的是汽车；人们什么时候不用车？旅行的时候。在 Uber 和 Lyft 尚处于早期阶段的年代，他们想出了 FlightCar 的概念：在机场免费停车，你的车则被出租给到达的旅客，全险覆盖。这一个小时的决定，演变成了五年的创业历程。Rujul 后来坦言，至少应该在想法上花超过一小时的时间。

不走寻常路的冷启动：做不可规模化的事

FlightCar 是 YC Winter 2013 批次的公司。在批次开始两周后的一次办公时间（Office Hours）中，Paul Graham 问他们有多少客户，回答是"还没上线，所以零"。PG 问为什么不上线，他们说"没有停车场"。PG 的回应是："那听起来像是你们自己能解决的事——你们需要明天就上线。"

他们认真对待了这个建议。BART（湾区捷运系统）在旧金山国际机场附近有一个大型停车场，每天只要两美元。于是他们几天内就上线了，亲自在 BART 站接客户、开车送他们到机场、再把车停回 BART。三周内，停车场里停了200辆 FlightCar 客户的车，引发了 BART 警方的注意——BART 居然有自己的警察部队。警察打电话要求他们把车全部挪走，但他们无处可放。于是他们转为"地下行动"——不再穿 FlightCar 制服，偷偷摸摸地运作，直到找到正式的停车场。

在供应端（Supply Side），他们同样极尽所能。三位联合创始人中有一人没有驾照，而且三个人都只有18岁——租车公司不会把车租给18岁的年轻人。他们找到了圣何塞一家叫"Super Cheap Car Rental"的公司，对方愿意租给他们三四十辆破旧的丰田卡罗拉。两位有驾照的创始人坐 Caltrain 到圣何塞，每人轮流开一辆车回来，来回15次，然后把车停在那个 BART 停车场——这就是他们最初的"供应"。

低毛利的恶性循环：为什么利润率决定命运

FlightCar 在巅峰时期拥有17个机场位置，但这是一个极度运营密集型的业务：17个机场设施的租约、机场往返接驳服务、每天清洗和加油数百辆汽车。Rujul 用柠檬来打比方：做生意的利润就像是挤柠檬汁，挤完之后剩下的才是你赚的钱。FlightCar 是那种"柠檬的最后一滴才是你的利润"的生意——如果前面挤柠檬的过程出了差错，根本不需要继续挤就知道赚不到钱。

低毛利的问题不只是利润少，而是形成一个负反馈循环（Negative Feedback Loop）：
- 利润率低 → 公司估值倍数低
- 估值倍数低 → 更难融资
- 同时，低毛利业务恰恰更需要资金
- 结果就是：你最需要钱的时候，钱最难拿

FlightCar 多次濒临资金断裂。Rujul 回忆起 A 轮融资时向80家机构路演，几乎全部被拒，只剩一家同意领投。最危险的时刻，公司只剩下两周的现金流，刚做完一个双周薪资周期，下一个周期就撑不过去了——什么时候告诉团队发不出工资？那个对话他记忆犹新。最终他们幸运地拿到了融资，但类似的危机反复出现。

加入 Airbnb：从零学习"真正的公司怎么运作"

FlightCar 结束后，Rujul 知道自己还要再创业，但他意识到一个关键短板：从未在一家"真正的公司"工作过。不知道公司规模化后如何运作，不知道顶级工程师和设计师长什么样、怎么工作。FlightCar 曾招了一位市场负责人，她入职一周后在一对一会议上说："感觉你就像在公交车站把所有人都捡了回来，然后这些人就组成了你的公司。"这句话很扎心，但回头看确实有道理。

于是 Rujul 选择加入 Airbnb 担任产品经理（Product Manager），这既是出于对 Airbnb 的天然亲近感（FlightCar 的灵感就来自 Airbnb），也是为了弥补自己的经验空白。在 Airbnb，他加入了 Experiences（体验）团队，在那里遇到了后来的联合创始人 Lou，很多 Zip 的早期团队成员也来自这个团队。他亲眼见证了 CEO Brian Chesky 如何深度参与产品细节，以极高的品质标准推动工作——这种创始人深度参与的模式给他留下了深刻印象。

与此同时，他也看到了快速增长中的组织问题。他入职时是第30位左右的产品经理，两年半后离开时已有上百位产品经理，工程师数千人、设计师数百人。他意识到：为团队设计正确的激励（Incentives）至关重要。你不希望出现大量人员是因为某些管理者想扩充自己的团队而招进来的，这些人被招进来就要做出东西来证明自己的存在——公司不应该给自己制造这么多"自找的痛苦"，外部已经够痛苦了。

YC 访问合伙人：从另一侧看创业

离开 Airbnb 后，Rujul 加入 YC 担任访问合伙人（Visiting Partner），与 Dalton Caldwell 一起负责 Winter 2020 批次。这恰好是疫情爆发、封锁开始的时期，批次最后几周不得不转为远程。这个批次走出了多家独角兽公司：Notion（百亿美元级别）、Airbite（独角兽）、PostHog、BuildBuddy、99Manos、Stark Bank（巴西）、Pully 等。

他最深的体会是：创始人的强悍程度（Formidability）和想要做成一件事的决心，是最关键的因素。这些人不一定执着于某个具体的想法，但一定要在世界上做成某件事。这个群体的人非常不同——不同的想法、不同的领域、不同类型的创始人，但他们共有的特质就是那份不可阻挡的冲劲。

第二次创业：从"一小时想点子"到"两年磨一剑"

在 YC 任职期间，Rujul 已经在和 Lou 酝酿下一个创业项目——事实上，他们从在 Airbnb 共事时就开始了，前后花了两年的时间反复推敲想法。2020年3月31日，两人同时辞职全职创业，恰逢疫情封锁初期，Airbnb 的收入那周暴跌95%。

然而，Zip 其实是一个 YC 批次中的 Pivot。他们最初在尝试一系列不同的想法，直到有一次关键的"摊牌式"办公时间（Come-to-Jesus Office Hours）——Dalton 对他们说："你们知道你们想做有执行风险（Execution Risk）的事，但作为二次创业者，你们不想再承担市场风险（Market Risk）。去找一个存在已久、很久没怎么变化的旧软件公司，看看这个领域里世界发生了什么变化，然后尝试解决一个新问题。"

这个建议直接把他们引向了采购软件（Procurement Software）领域——这就是 Zip 的起点。Rujul 说，那次对话改变了他的人生轨迹，创造了这家公司。

从零到一的企业级销售：如何冷启动

Zip 是一家企业级 SaaS 公司，但 Rujul 和 Lou 从未在有销售团队的公司工作过。面对"如何从零开始做企业级销售"这个挑战，他们的方法非常独特：

前10个客户全部冷拓（Cold Outreach）完成——不靠任何推荐、朋友或熟人。原因很简单：如果10个互不认识的人、10家不同的公司愿意掏钱买你的东西，那说明你更有可能找到了产品市场契合度。这种方法也帮他们建立了出站销售（Outbound Sales）的肌肉，至今 Zip 仍然是以出站为主导的业务。

具体做法是：每天早上把 LinkedIn 的连接请求额度用完，然后给通过的人发消息——因为 LinkedIn 消息免费，不花成本。一开始他们诚实地请求建议（Advice），因为他们确实想了解这个领域的痛点和问题。两三周内，他们积累了一份107页的笔记文档，记录了所有对话的要点。

这些对话不仅帮他们确立了要做的产品方向——也就是 Zip 至今仍在做的事——还顺理成章地转化成了销售：学完之后，他们会回去找对方说："你的反馈太有帮助了，我们实际上已经把它做出来了，能给你看看吗？"对方的反应通常是："哇，从来没有人这样做过。"就这样，他们用这种方式赢得了第一批客户。

定价哲学：一定要收费，但不需要过度定价

对于"前几个客户如何定价"这个常见问题，Rujul 的回答是：

  1. 必须收费。很多创始人想做设计合作伙伴（Design Partner）或者免费给产品，因为觉得自己没有客户、没有信心收费。但事实是：如果痛点足够深、解决方案的承诺足够可信，客户会付费。而且你需要付费客户的反馈——那些不会买你产品的人的反馈没有价值。

  2. 不需要想太多具体价格。收个一两万美元一年，任何有一定规模的公司都负担得起。如果你担心"我的产品还不够好，怎么收那么多钱"——你会惊讶于企业级软件有多差，而那些差软件收的不是2万，而是几百万。2万美元对一个一两百人的公司来说根本不算什么。如果他们不愿意付，那恰恰说明你需要调整方向或者改进产品。

  3. 随着信心增长和可引用客户增加，逐步提价。初期只收足够的钱来验证：有痛点、有人愿意付费、产品有真实价值。

两次创业的心法转变：从在意他人到寻求真相

Rujul 总结了两次创业最核心的心态差异：

第一次创业时，作为初次创始人，他在意所有人的看法：
- 团队怎么看——有人离职了怎么办？高管来了又走了怎么办？
- 投资人怎么看——董事会怎么开？怎么把业务描绘成正面的画面？
- 媒体怎么看——不想出现负面报道

第二次创业时，他只想做一件事：寻求真相（Seek Truth）。
- 前十个客户要冷拓——不要虚假的收入，要确认产品是真的被需要
- 董事会上宁愿聚焦业务中出了什么问题，因为那才是改进的方向，不想花时间谈论什么做得好
- 这是一种极度解放的思维方式——对团队、对投资人，最终真相必须从创始人自身出发

这种从"在意别人"到"追求真实"的转变，是两次创业者最宝贵的财富。第一次创业时积累的所有恐惧和不安全感，在第二次都转化为了刻意求证的勇气和更清醒的判断力。