创业公司花钱的正确（与错误）方式

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摘要

在本期 YC Office Hours 节目中，Brad 与 Pete、Nicola、Gustaf 四位资深合伙人围绕创业公司如何花钱这一核心话题展开了深入讨论。他们基于与数千位创始人面对面交流的经验，系统地梳理了从创业初期到种子轮、A 轮乃至 B 轮各阶段对资金的不同态度和策略。核心观点是：在找到产品市场匹配 (Product-Market Fit, PMF) 之前，钱的唯一作用是买时间；增加支出反而会缩短你找到 PMF 的窗口。创始人在种子阶段应该极度节俭，销售和营销是最不应该花钱雇人的岗位；达到 PMF 后，花钱的策略才应随之转变。文章还深入探讨了过度消费的心理根源——缺乏客户验证时的焦虑驱动、对大公司形态的模仿、投资者与创始人之间的激励错位等——并提供了务实的建议：每月发送投资者更新、设立两个银行账户、监控人均营收等。无论是银行里零存款还是千万美元，理解何时花钱、花在何处，是创始人最重要的财务决策能力。

正文

核心前提：花钱过多源于尚未找到产品市场匹配

当创始人花钱过多时，往往是因为他们还没有与任何客户产生过那种"灯泡时刻" (Light Bulb Moment)——即真正确认"这是人们想要的产品"。于是他们不断追逐、试图强求，以为更用力地推进就能解决问题，而不是调整方向或从客户那里获取更多信息、让市场自然引导产品。一个根本性的误解是：许多早期阶段创始人观察到已达到产品市场匹配 (Product-Market Fit, PMF) 的公司，认为"那时候需要的是增长，钱可以帮助购买增长"——但在 PMF 之前，唯一的目标就是找到 PMF，而钱对此无能为力。钱在 PMF 之前唯一能买到的是时间。

创业初期（Pre-Seed）：几乎不花钱

对于刚刚起步、还在考虑申请 YC 或刚刚提交申请的公司，资金策略非常简单：不花钱。只花绝对必要的费用——你需要一台笔记本电脑，你需要一个住的地方，仅此而已。回顾 YC 近年来资助的公司，在获得资助之前，它们实际花费的金额非常小，接近于零。有些人可能工作了六个月也只花了 1 万美元，绝大多数甚至还没有银行账户或尚未注册为法人实体。在最早阶段，你不应该在任何事情上花钱。

种子轮阶段：精打细算的招聘策略

当公司进入种子轮，融资 50 万到 200 万美元后，钱应该花在哪里？对于软件公司来说，最常见的做法是：招聘一到两名工程师，时间跨度为 12 个月。你要去说服最优秀的人加入——你之前共事过的人更好，或者你在工作或学校项目中认识的人。其他角色通常以承包商 (Contractors) 为主，在早期你不需要全职岗位。

销售和营销：最后才该招聘的岗位

创始人应该亲自做销售——在达到 PMF 之前不要招聘销售或营销人员。拥有资金的危险之一就是你倾向于用钱解决自己不喜欢做的事——"太好了，我可以雇人做这个"。但如果你不喜欢做某件事，你可能并不擅长它，这意味着你会找一个同样不擅长的人。这是极其常见的 Office Hours 场景：创始人说"有个人特别擅长销售，我觉得他比我更擅长卖我的产品"——但你是世界上唯一真正理解这个产品的人，没人比你更擅长卖它。没人能来拯救你，你必须自己解决。销售教练 (Sales Coach) 有时可以，但花钱雇人卖产品在种子阶段是不对的。营销也一样——谁比你自己更了解你的市场、你的客户和理想客户画像 (Ideal Customer Profile)？销售和营销是最晚才应该招聘的岗位。

节俭与自律的两个战术

关于如何保持节俭和自律，有两个实用战术：第一，每月发送投资者更新 (Investor Update)，因为问责制 (Accountability) 真的有效——每月有人查看你的财务状况会迫使你更加负责。第二，开设两个银行账户，将一半的钱放入另一个账户，假装你没有那笔钱——当你看银行余额时会觉得"我其实只有一半的钱"。

A 轮阶段：找到 PMF 后花钱策略的转变

如果你有幸融到了 A 轮（800 万到 1000 万美元）并且找到了某种程度的 PMF，花钱的方式就不同了。也许你应该招聘销售人员了——当你达到 100 万美元年度经常性收入 (ARR) 并获得明确的市场需求时，如果你仍是唯一卖产品的人，你可以组建销售团队。只要你雇佣的人能创造性地为公司赚更多钱，这就是花钱的好方式。但即使到了 A 轮，也不要买广告牌 (Billboard) 或做疯狂的事——只花你能实际衡量影响 (Measure the Impact) 的钱。招聘好的销售人员是可以的。

用"过载点"框架制定招聘计划

你需要一个框架来判断何时招聘：每个岗位的人什么时候会因需求过载 (Overwhelmed) 而无法应对？可能是工程师无法保持系统运行，可能是销售人员无法处理所有入站需求，可能是客服不堪重负。你需要预判——基于公司各职能的发展轨迹，什么时候会达到崩溃点，然后提前规划，因为你无法立刻招到人来解决问题。

监控人均营收指标

在 A 轮阶段，一个有用的策略是监控人均营收 (Revenue Per Employee)——这个数字应该随时间上升。随着规模增长，你应该获得规模效益 (Benefit of Scale)。如果人均营收在下降，这是一个过度招聘 (Over-hiring) 且营收跟不上节奏的危险信号。

投资者更新的重要性随阶段递增

每月发送投资者更新在 A 轮及以后变得更加重要——因为你现在有了更多资金，事情似乎进展顺利，更容易把钱花在错误的地方。需要透明地向所有利益相关者 (Stakeholders) 沟通，让他们保持对你的问责。但也要小心：并非所有投资者都会给你正确建议——有些投资者可能反而推动你花太多钱。"靠花钱赢得竞争"这种想法通常是不成立的。这是因为投资者和创始人之间存在激励错位 (Differing Incentives)：创始人的目标是让这一个实体成功，找到它最佳的工作方式；而投资者押注了很多不同的创业公司来构建投资组合 (Portfolio)，他们在寻找那个能跑出来的，操作逻辑完全不同。

关注留存率：快速增长中的隐藏陷阱

在销售额真正增长、营收快速攀升的阶段，创始人常犯的错误是不够关注留存率 (Retention)。当你增长很快、收入大量涌入时，很容易忽视流失率 (Churn)——但这是一个在一两年后会追上你的问题。到那时，你已经在追逐劣质营收 (Bad Revenue) 的增长和营销上花了大量资金，而这些营收终将消失。

客户支持：创业公司的竞争优势

无论是种子阶段还是 A 轮，创始人在客户支持 (Customer Support) 上该怎么花钱？答案是：创业公司在早期通过远优于大公司的客户支持来获胜。你必须比大公司做得好得多。客户支持也充当了从创始人到理解客户真实脉动的传递点——他们喜欢什么、他们给出什么反馈。创始人应该亲自扮演这个角色很长一段时间。到了某个阶段你无法回复每封邮件，但你应该能查看几个客服代理的工作并了解客户在说什么——可以使用 LLM 工具来汇总所有信息。客户成功 (Customer Success) 的角色对创始人来说更难理解，因为它是你自然而然在做的事情。

创始人亲自做客户支持的力量

Brad 分享了自己经营 Perfect Audience 公司时的经历：有时客户遇到问题，他几乎不敢当天修复——因为客户会发现他们团队有多小。他总有一种想让公司看起来更大的心态——"放进队列里吧"听起来更酷。但他们总是当天就修复了问题，好事也因此发生。他内心总有那种奇怪的情绪——"天哪，我暴露了自己太深入参与了"。但这就是优势所在——作为创业公司，你唯一的优势就是速度和响应力 (Speed and Responsiveness)。

B 轮及以后：理解营收质量

一旦到了 B 轮，情况有所不同。没能走到最后的公司是那些不真正理解自己营收质量 (Quality of Revenue) 的公司。那些拥有高质量营收的公司会继续做好——只要营收质量持续良好。而过早融资 B 轮、没有足够数据来看净美元留存率 (Net Dollar Retention)、营收留存率 (Revenue Retention)、客户留存率 (Customer Retention) 或使用量的公司，绝对会在此刻欺骗自己——他们说"三轮不同的投资者都押注了我们，认为这行得通，所以他们有分析师分析我们的数据，那一定是行得通的"。但 Brad 见过的失败案例，都是那些不真正理解自身留存率的公司。一旦到了 B 轮，如果营收质量确实高，你可能会做得很好——你应该拥有一个可理解的、可预测的收入引擎 (Revenue Engine)，然后钱就变成了引擎中的燃料 (Fuel)。

最好的 SaaS 业务的特征

这些收入引擎建立在对客户从"从未听说过你的产品的潜在客户 (Prospect)"到"开始可预测地逐年扩展的客户"这一全过程的理解之上。最好的 SaaS 业务拥有天文数字级别的净营收留存率 (Net Revenue Retention)，因为它们已经搞清楚了如何把小客户转化为真正的大客户。

过度节俭的陷阱：因小失大

过于节俭、花得太少也可能成为问题。Gustaf 回忆自己种子阶段时住在巴黎，需要经常飞旧金山——他会预订田德隆区 (Tenderloin) 最糟糕的酒店，结果睡眠质量极差，会议表现不佳。这是一种糟糕的省钱方式。另一个常见的因小失大 (Pennywise and Pound Foolish) 的错误是：YC 结束后把创业公司搬到生活成本和招聘成本更低的城市。Nicola 分享了自己 2007-2008 年做移动消息应用时的经历——当时他们追踪月活跃用户 (Monthly Active Users) 和留存率，而不是营收。他们不知道多少月活跃用户才能转化为下一轮融资，信息非常不对称 (Asymmetry)。今天的环境好多了，创始人可以在 20 分钟内就找到这些问题的答案。

最疯狂的浪费：品牌代理商与广告

最离谱的烧钱方式？创始人在融资后做的第一件事就是雇佣品牌代理商 (Branding Agency)——花 5 万美元或更多来做品牌重塑 (Rebrand)，新网站、花哨的东西——对于一个 B2B 公司来说完全是浪费，根本没人会去看你的网站。Nicola 分享了一个反复出现的经历：有些公司看起来做得不错，然后一年没有消息——有时这还好，但有时这是非常糟糕的信号。一个月前他们突然联系你说"事情其实并不顺利，能不能帮忙？只剩一个月了"。他们在这一年中犯了大量错误，但由于没有更新投资人，没人能帮他们。大多数因花钱导致的死亡 (Deaths) 是可以预防的 (Preventable)——只要尽早发现。而要预防，就必须让坏消息及早传出。

早期广告：诱人但危险的陷阱

早期创业公司花钱做广告 (Ads) 是非常常见的错误。买广告的感觉很好——你知道自己"出去了"，也许还能获得一个客户或线索。但你实际上是在把理解客户的过程外包出去 (Outsourcing)，你不知道该怎么与客户交流。没有任何广告能让你变得更聪明——从广告获得的早期客户身上你学不到任何东西。更糟糕的是，广告具有成瘾性 (Addictive)：你花钱做广告、增长加快，然后你产生了持续增长的期望，即使业务基本面 (Fundamentals) 不工作。你继续花钱——"嘿，我融资了 200 万，我得向投资者展示增长"——然后你回避那些不太顺利的话题。到某个时刻，发展轨迹会撞墙 (Hit a Wall)，唯一的出路是融资——但那时没人愿意投资了。

Brad 还提出了一个关于广告的"有害性"理论：所有数字广告产品的工作方式都是让你设定预算——这隐含着你对创业公司能达到的上限设定了天花板 (Ceiling)。相比之下，更好的精神是"今天任何事情都可能发生，我要全力以赴"——无论是主动触达 (Outreach) 还是发布产品。所有广告支出应该只属于两类：要么是小型实验性 (Experimental) 支出，要么是投资回报率 (ROI) 为正且明确知道几个月内能回收成本的支出。只有这两类广告支出应该存在。

过早依赖广告还有机会成本 (Opportunity Cost)：创始人错过了发现资本高效 (Capital Efficient) 的获客方式的机会。当广告的水龙头 (Spigot) 关闭时，他们就不知道该怎么做了。Pete 分享了一个最近的案例：一家公司获客完全依赖 AdWords，他要求他们关掉广告两周，用任何手段匹配同样的数据——结果他们发现了爬取政府文件和许可证数据、主动联系潜在客户等非常聪明的方法，找到了真正属于自己的获客和前景开发 (Prospecting) 方式。

创业公司不是大公司的缩小版

一个核心框架是：创业公司不是大公司的缩小版 (Miniatures)——大公司里每个职能都有对应的创业公司小版本。事实上，大公司有的很多东西在小型创业公司中根本不存在。创业公司存在的唯一目的是达到产品市场匹配——在此之前，其他一切都不重要。这意味着大公司花钱的很多东西，在小型创业公司中根本不应该花。获得融资后，每一美元和每一分精力都应该投入到寻找 PMF 上——这通常就是两三个创始人、他们的电脑、他们的公寓，可能再加一个他们认识的工程师。仅此而已。

模仿大公司的心理陷阱

当创始人犯错时，他们往往在看大公司——"如果我有了这个、这个、这个，我会觉得我的公司更成熟，因为它看起来更像一个大公司"。办公室、广告、不必要的部门人员——这些东西让你自我感觉更好，但实际没带来任何改变，反而让事情变得更糟，因为你需要管理这些尚不需要的角色和人员，造成巨大干扰 (Distraction)。在寻求 PMF 的过程中，你不能分心去做一对一沟通等管理事务。YC 合伙人在最初的 Office Hours 中就能察觉到创始团队潜意识里在模仿大公司的哪些方面，需要帮助他们"修剪"这些假设，回到那种专注如一的有机体 (Organism) 状态。

为什么创始人想花这些钱

为什么创始人总想为不必要的岗位花钱？因为他们不知道更好的方式——他们在大公司工作过，所见即所得；或者有投资者告诉他们"现在该发力了"，他们就以为自己必须花钱。还有一种"假装直到成功" (Fake It Till You Make It) 的心态——在 LinkedIn 上看到融了 A 轮的公司团队配置，就以为自己的团队越快看起来像那样，就越快能融到 A 轮。

Runway 是一切

所有这些活动都会缩短你的 Runway。唯一重要的是找到 PMF——Runway 越长，尝试的次数越多，在资金耗尽前找到 PMF 的机会越大。这正是许多早期创始人的根本误解：他们看已有 PMF 的公司，那时需要增长、钱可以买增长；但在 PMF 之前，唯一目标是找到 PMF，钱帮不了你——钱能买的只是时间。每次增加燃烧率 (Burn Rate)，你都在减少这个阶段你最需要的东西。

不要按 24 个月均分燃烧率

一个常见错误是：融完种子轮有了很多钱，然后想着"我需要存活 24 个月"，于是用总金额除以 24 个月得出一个燃烧率——"我可以烧这么多"，然后想办法花掉这些钱。当然不应该这样——保持精简 (Lean)，花最少的钱来推进找到 PMF 的进程。只有在获得 PMF 的信号后才花更多，因为那时你才知道该花在什么上面。如果种子轮还剩钱，你实际上可以更快地向 A 轮增长——那才是花钱的正确时机。

社交场合的误导性指标

去参加活动或创业聚会时，人们通常会问你有多少员工、你的投资者是谁——没人会问你留存率或净美元留存率 (Net Dollar Retention)，或者你每天发多少封主动触达邮件。没人会问那些真正重要的问题。他们会问那些让你显得更大、更有认可度的事情——但这些在现实中并不重要。

2020-2022 狂热时期的教训

在 2020 年夏天及之后的两年里，Brad 看到公司从被投资者认可，到快速从 YC 融种子轮（几百万美元），再到很快融 A 轮（1000-1500 万美元），而在那两轮之间他们忘记了所有重要的事。燃烧率从每月 2000-3000 美元飙升到某些情况下每月 100 万美元——营收仍然是 100 万美元 ARR，却在每月花 100 万美元。董事会上的 A 轮投资者似乎也没有及时踩刹车。背后的心理是创始人对自己不诚实——他们手上有钱就踩油门，以为营收会追上来——但几乎永远不会。你不能花十倍于营收的钱然后假设它会追上。合理的投资者会帮助你——前提是你发送更新、保持联系、每月告诉他们进展如何。投资人更新中最先关注的是：Runway 多少、燃烧率多少、营收多少——这些是核心指标。

那两年对公司的伤害远比"更多同类"更严重——它伤害了本可以成功的公司，因为它们本应被强制保持的纪律现在不复存在了。最坏情况下，资本结构 (Cap Table) 搞砸了；最坏情况，公司死了。

财务模型的线性假设陷阱

很多创始人在融资前构建财务模型 (Financial Model)，包含关于招聘人数和营收增长速度的大量假设——而且总是线性的 (Linear)。招聘目标经常能达到，但如果你作为种子轮创业公司快速达成了招聘目标，那招来的人的质量堪忧——没人愿意为一家种子轮创业公司工作，大公司待遇好、中型明星公司也有吸引力、还有 OpenAI 等机会。如果你不是知名创始人，这对大多数人来说没有吸引力。这意味着招聘所需时间很长，如果招得特别快，你很可能招错了人。

总结

无论银行里是 0 美元、200 万美元还是 1000 万美元，理解何时花钱、花在何处，是创始人最重要的财务决策能力。保持精简、寻找 PMF、在获得信号后才开始加速——这是创业公司花钱的正确方式。