Blake Scholl 如何打造史上首款独立研发的超音速喷气机

摘要

本片记录了 Boom Supersonic 创始人兼 CEO Blake Scholl 从一名互联网产品经理到超音速航空创业者的蜕变历程。XB-1 是人类历史上首架由独立企业研发的超音速飞机，而这一切的起点仅仅是一个三行电子表格的洞察——协和式客机 (Concorde) 的失败并非技术原因，而是经济学原因。Scholl 从 Amazon 软件工程师起步，经历 Groupon 收购其创业公司后，花了数月自学飞机设计，用电子表格论证了以商务舱票价运营超音速客机的可行性。他从零行业人脉起步，通过递归式寻找"全球最顶尖的五个人"组建了约50人的核心团队，在莫哈维沙漠完成了 XB-1 的历史性飞行。Overture（序曲）将是下一代超音速客机，搭载约65名乘客，以1.7马赫飞行，使用100%可持续燃料，并通过声爆削减技术实现陆上超音速飞行。Scholl 的故事证明：最有野心的创业想法有时恰恰隐藏在众目睽睽之下，等待一个足够勇敢、愿意对抗旁观者效应的人去实现。

正文

历史性的飞行

在莫哈维沙漠 (Mojave Desert)，Boom Supersonic 的 XB-1 飞机完成了历史性飞行——这是人类有史以来第一架由独立企业（而非国家政府）开发并成功实现超音速飞行的喷气式飞机。XB-1 超越了音速 (Speed of Sound)，但它本质上是一架原型机 (Prototype)。Blake Scholl 指出，XB-1 的使命是学习——通过这架飞机获取建造安全超音速客机所需的全部经验教训，所用技术均可部署到真正的民航客机上。

Scholl 将 XB-1 类比为 SpaceX 的猎鹰1号 (Falcon 1)：那是首次有国家以外的实体将物体送入轨道，SpaceX 以此证明自身能力后，才迈向猎鹰9号 (Falcon 9)。同样，XB-1 是 Boom 的猎鹰1号，而 Overture 则是他们的猎鹰9号。

协和式客机的兴衰与超音速梦想

Scholl 在20多岁时立下了一个人生目标：有朝一日要乘坐超音速飞机飞行。这个愿望源于他在西雅图一家博物馆看到协和式客机后的震撼。协和式客机由法国和英国政府在1960年代联合研发，从1970年代中期到2003年，以2马赫 (Mach 2) 的速度运送乘客往返纽约和伦敦。然而协和式客机运营成本过高，从未充分发挥潜力，最终于2003年退役。更令人痛心的是，它的停飞意味着技术进步出现了倒退——Scholl 渴望的未来，是一个飞行速度至少是如今两倍的世界被视为理所当然的未来。

超音速旅行对普通人的意义

Scholl 解释，超音速旅行将以类似于电动汽车、手机和计算机的方式进入市场：初期价格较高，随后逐步下降。协和式客机调整通胀后的票价高达2万美元，而 Overture 第一代产品的票价将与如今的商务舱 (Business Class) 相当。具体而言：东京到西雅图约4小时，纽约到伦敦约3小时45分钟——以相当于今日商务舱的票价实现。

从互联网到航空：非常规的转型

Blake Scholl 从小热爱飞机，拥有私人飞行执照 (Private Pilot's License)，但直到30多岁才正式进入航空领域。他大学学习计算机科学，职业生涯从 Amazon 软件工程师起步，随后在移动创业公司 Palago 工作，之后联合创办了自己的公司——一个条形码扫描游戏。他将电子商务和移动应用的经验结合，但发现追逐自己"已知"的领域只带来了能力感，却毫无使命感与驱动力。

Scholl 深信：知识和技能是可变的，聪明人往往低估了自己的学习能力，尤其是在有动力的情况下。但激情是不可改变的——如果你追求真正激励你的事物，你可以创造原本不具备的技能和知识。

关键问题：协和式客机为何失败？

在将公司卖给 Groupon 后，Scholl 想找一件永远不愿放弃的事业。他本以为会有人继承协和式客机的衣钵，却只听到一片沉寂。他不愿在80岁时回首人生 wondering "如果当初尝试了会怎样"，于是决定亲自研究。

他的第一个核心问题是：协和式客机为何失败？答案不是技术，而是经济学 (Economics)——2万美元的票价、100个不舒适的座椅、飞机经常只飞半满。接下来的问题是：在飞机基本效率上需要比协和式客机好多少，才能让商务舱票价、座椅（而非床铺）的商业模式成立？仅仅两周，他就得到了答案。

电子表格里的洞察

到2014年中期，Scholl 拥有了两个电子表格：一个是市场模型——全球每条航线的客座数、票价和特定巡航速度下的提速价值；另一个是技术模型——升阻比 (Lift-to-Drag Ratio)、发动机燃油经济性、结构效率 (Structural Efficiency)。

事实上，预测一架飞机的性能只需要四个输入：气动效率（升阻比）、推进效率 (Propulsive Efficiency)、结构效率，以及马赫数 (Mach Number)。Scholl 带着这个模型找到斯坦福的一位教授，请教假设是否合理。教授的回答出人意料："Blake，如果你要干这事，应该更努力——因为你的假设全都偏保守了。" Scholl 离开办公室时心想：如果不是自己缺乏勇气，就该去找工程师，大干一场。

从零到一：组建团队

Scholl 从航空业零人脉起步——他在 LinkedIn 上筛选"行业=航空、关系=一度"竟然没有任何结果。他的第一个引荐来自曾在 Groupon 为他工作的一个人，此人在大学打曲棍球时认识了一个后来在 SpaceX 工作的人——这就是他打入行业的方式。

他飞遍全美，自费请业内专家午餐，每次见面都会问一个关键问题："如果你能挥动魔杖，请地球上任何人来和你一起做这件事，你的前五人会是谁？"然后他会递归式地追问——结果发现不需要太多层递归，他就已经在和全球最顶尖的人对话了。

前18个月，Scholl 一直认为不可能由自己发现超音速客机的解决方案。但这种想法反而令人释然——"今天就是我发现电子表格Bug的日子"。然而时间久了，如果数学有错，他早该知道了。

旁观者效应与显而易见的盲点

为什么所有航空业"专家"都错过了这个简单洞察？Scholl 认为这是一种旁观者效应 (Bystander Effect)：超音速飞行显然是好事，没人做，那一定有原因。互联网上充斥着错误的理由——用定性答案回答定量问题："人们不会为速度付更多钱"、"成本太高市场太小"、"除非能在陆地上超音速飞行否则没戏"、"音爆 (Sonic Boom) 太响"——这些全是关于定量话题的定性声明。

Scholl 离开 Groupon 时给自己留了一年时间去探索，因此可以深入这个兔子洞而不必担心死胡同。他感叹：这不是需要20个博士才能发现的深刻物理洞察——有多少类似的想法就藏在众目睽睽之下，等待一个足够有野心、敢于对抗旁观者效应的人站出来说"我来做"？他相信这样的想法其实很多。

50人的奇迹

XB-1 整架飞机仅由约50人建造。Scholl 认为，小型精英团队能做到大型团队做不到的事——限制催生创新。他寻找有实质成就证据的人才，团队偏年轻，许多人来自 SpaceX；他会在波音 (Boeing) 的人才被"腐蚀"之前挖走他们。最难招募的是那些经历过几轮但未被大型航空航天公司摧毁的老兵——你需要少数几位在旁指导、帮你避免愚蠢错误、帮你看到弯道之后的人，但只能听信到恰到好处的程度。其余则是聪明、有野心、勤奋且极其热忱的人。

如果团队在第一天就拥有今天所知的一切，他们本可以以三分之一的时间和成本完成任务。他们犯了很多错误——这正是建造原型机 (Test Airplane) 的原因：在小飞机上迭代比在大飞机上便宜得多。建造超音速喷气机极其困难，但并非不可能。

给创始人的建议

Scholl 强调创始人动机 (Founder Motivation) 被严重低估。让他穿越无数艰难从未放弃的，是对事业重要性的信念——世界需要超音速飞行，乘客值得拥有它。有些日子他醒来面对不知如何解决的问题，有些日子他怀疑自己是否是那个能成事的人，但从来没有一天他认为不值得全力以赴。

Boom 的故事表明：创始人不应被纸面资历束缚，最有野心的创业想法出人意料地可以实现，有时就隐藏在众目睽睽之下。创业是艰难的——Scholl 的第一家公司经历了高高低低，Boom 同样如此。有野心的创始人会逼近个人的极限红线，而在那条红线上——"我不知道我是否有这个能力"——这种感受在任何公司都是一样的。所以，你不妨做一些真正伟大的事情。