DoorDash CEO：客户痴迷、穿越创业死亡线与创造新市场

摘要

在这期「如何构建未来」（How to Build the Future）访谈中，DoorDash 联合创始人兼 CEO Tony Xu 讲述了公司从斯坦福课堂项目到占据美国六成以上外卖配送市场的完整历程。访谈涵盖多个关键节点：最初如何从马卡龙店主的订单簿中发现配送需求，如何在 Y Combinator 期间验证消费者付费意愿、商家付费意愿和司机供给三大假设，Demo Day 融资失败后如何在斯坦福橄榄球赛订单灾难中做出全额退款的决定并由此催生"客户痴迷"（Customer Obsessed）的核心价值观。Tony 详细阐述了 DoorDash 逆势选择郊区而非城市中心的战略逻辑，经历了连续三年融资困难与折价轮的煎熬后，凭借卓越的用户留存率（Retention）和频率（Frequency）最终赢得市场。COVID-19 期间，DoorDash 削减一半佣金、投入数百万美元为全行业做广告，这些看似反直觉的决策背后是"建设一家永恒公司"的长期主义信念。Tony 最后分享了他对物理世界与数字世界机会并重的看法，以及对年轻一代"最好的成为专家的方式就是亲手去做"的建议。

正文

从项目到创业：马卡龙店主的启示

Tony Xu 回忆道，DoorDash 的起点并非一个宏大的商业计划，而是一个简单的项目。在斯坦福大学 GSP（Stanford Graduate School of Business）期间，他与联合创始人 Andy、Stanley 和 Evan 因为社交关系偶然结识，起初并未计划创办公司，甚至在法律注册后的第一整年仍称之为"项目"。

在众多尝试的项目中，有一个是在收银台放置平板电脑，让顾客在付款时填写在哪里了解到这家店的调查问卷，帮助商家衡量营销支出的效果。他们享受一起工作的过程，但并不喜欢这个项目本身，最终放弃了它。

DoorDash 的真正灵感来自一次实地调研。他们向商家提出"能否跟随你一整天"的请求，亲自装箱、做账、做沙拉，去感受商家的真实体验，而非仅仅发放调查问卷。Tony 指出，有时候客户很难准确告诉你他们脑中真正的痛点是什么，所以需要亲自去感受和发现。

正是在拜访一位马卡龙店主时，他们看到了一本厚厚的被拒订单簿，全部是配送订单。这对他们来说完全不可思议——一家只有一个人的小店，这本厚厚的订单簿对她应该意义重大，为什么不去追求？从这个线索开始，他们不断深入研究，发现配送需求不仅存在于这家马卡龙店，还扩展到所有烘焙店、各类餐厅、各类零售商。但他们当时并不确定消费者是否真的需要，也不确定是否存在足够多的司机愿意参与。

Y Combinator 时期：验证三大核心假设

DoorDash 申请了 YC 2013 年夏季批次。Tony 回忆，当同学们在计划欧洲度假时，他说自己要在本田车里送鹰嘴豆泥，这答案截然不同。

在 YC 期间，他们聚焦于验证三个关键问题：第一，消费者是否愿意为配送服务付费；第二，餐厅是否愿意付费；第三，是否存在足够的司机供给。配送并非新概念，自古有之，而美国作为一个高度资本主义的市场，如果某种服务不存在，通常有其原因。因此，他们必须从第一天起就确认消费者的付费意愿。

四位联合创始人亲自完成了所有配送工作。这段经历不仅教会了他们配送流程的每一个环节，还让他们了解到最早的客户群体——有年幼子女的家庭，尤其是负责餐饮决策的母亲们。这些客户告诉他们想要什么、什么重要、偏好哪些餐厅，最关键的是，她们在没有广告、优惠券或折扣的情况下持续复购，这验证了有机增长（Organic Growth）的可能性。

在司机供给方面，他们在 Craigslist 上发布广告，筛选不同类型的司机。一个关键实验是：司机是否只愿意为报酬最高的平台工作？他们招募了两组各 20 名司机，一组为 UberX 开车，一组为 DoorDash 配送，两组时薪均为 20 美元。然后向他们提供 25 美元时薪的邀约，条件是换到对方平台。结果 40 人中只有 1 人接受。这个不太科学的实验揭示了一个关键洞察：这是两组完全不同的人群，他们自我选择（Self-selected）的方式截然不同。DoorDash 的司机更年轻、女性比例更高，来自零售、大学和服务行业，有些人甚至更愿意骑滑板车、自行车或摩托车配送，与网约车（Ride-sharing）群体截然不同。如今 DoorDash 拥有超过 700 万名司机（Dasher），其中近 60% 为女性，来自数百个不同行业。

斯坦福橄榄球赛之夜：差点关门与"客户痴迷"的诞生

Demo Day 对 DoorDash 来说并不成功。他们不确定排名如何，但显然不在投资者青睐之列。公司几乎倒闭——YC 的初始拨款不多，他们急需种子轮融资，银行账户距离归零仅剩几周。

2013 年秋天，斯坦福首场主场橄榄球赛后，大量帕洛阿尔托居民同时下单 DoorDash，而他们根本没有足够的司机来满足需求，也无法关闭不断接收订单的网站。每单配送至少延迟一小时，甚至一个半小时。那晚，银行账户已经见底，数百名客户因收到冷食或严重延迟的配送而愤怒。Tony 和联合创始人们计算了全额退款的成本——这将消耗银行账户约 40%。他们只用了大约 10 秒钟就做出了全额退款的决定，然后彻夜未眠，烤制饼干，在凌晨 5 点送到每位客户门前。

这个故事最终成为 DoorDash 内部核心价值观的来源——"客户痴迷，而非竞争者导向"（Customer Obsessed, Not Competitor Focused）。Tony 坦诚这可能有幸存者偏差（Survival Bias）的成分，但创始团队始终有一种愿望：即使最终没能成功，至少要以正确的方式做事。

几周后的 9 月，他们终于完成了种子轮融资。Tony 感叹，有时候你只需要一个投资者说"是"。

逆势选择郊区：客户导向驱动的战略

当时的外卖市场竞争激烈，许多融到更多资金的竞争对手纷纷涌入旧金山、纽约等人口密集的城市中心，认为订单密度（Order Density）是经济模型可行的前提。

但 DoorDash 的选择截然不同。因为他们亲自做了两年配送（而且至今 DoorDash 每位员工每年仍要参与配送），他们反复听到一个声音：城市中心之外的需求更加强烈。站在客户角度，这完全合理——在纽约，走出电梯就有上百家餐厅；但在帕洛阿尔托或长岛这样的郊区，你可能要走几英里才能看到第一家餐厅。

Tony 强调，这个决策的首要原因并非单位经济学（Unit Economics）的计算，而是倾听客户的声音。然而，当他们深入研究利润表（P&L）时，发现郊区的单位经济学实际上更为优越：家庭比例更高意味着更多口需要喂养，因此客单价（Basket Size）更高、收入更大；停车更容易；独栋住宅比例更高使得配送更简单——相比曼哈顿高层公寓的复杂配送，简直是天壤之别。这个发现让每一条利润表上的项目都更加有利。

回望过去十到十二年，这个行业的大部分增长确实来自城市中心以外的地方。虽然当时没有数据证明，但亲自配送带来的信念支撑了这一判断。

连续三年的融资困境与折价轮

DoorDash 在 2016 至 2018 年间经历了极其艰难的融资时期。内部各项指标都在朝着正确方向发展——有机增长迅速、市场规模可能比预期更大——但 Tony 连续收到数百次投资拒绝。

2018 年 3 月的 D 轮融资之前，DoorDash 经历了折价轮（Down Round）。Tony 指出，这是他经历过的最困难时期之一：一方面，产品数据全线向好；另一方面，投资者看到的是一个竞争激烈的市场，有更多资金雄厚的玩家，DoorDash 虽然数据强劲，但能否成为最大的玩家并不明确。

投资者犹豫的原因在于：在市场尚未被定义、赢家尚不明确时，投资是一种信念赌注（Conviction Bet）。DoorDash 的情况正是"就在那个时刻之前"——数据在变好，但还没有好到让所有人确信。

然而，DoorDash 始终拥有一个关键优势：卓越的留存率（Retention）和使用频率（Frequency）。这意味着他们每花一美元的效率远超竞争对手。当 2018 年 D 轮融资到账，他们终于有资本拓展所有地理区域时，DoorDash 登顶最大玩家只是时间问题。到 2019 年，DoorDash 已经超越 Uber Eats 和 GrubHub，成为品类领导者（Category Leader）。

COVID-19：危机中的决断

2020 年 COVID 疫情对 DoorDash 来说是继 2013 年后最像 YC 时期的一年——每周七天、早十点到凌晨两点、全员待命、每天多次全员会议。Tony 发现，危机中运营公司反而更容易，因为该做什么非常清晰。

他们确立了三大优先事项：第一，确保安全——采购数千万件个人防护装备（PPE），在四五天内上线无接触配送（Contactless Delivery）；第二，确保所有人获得流动性（Liquidity）——因为平均商家只有 17 天的现金储备，每小时都至关重要，同样需要为被停工的司机提供即时收入；第三，关怀社区——与数十家最大医院网络合作，从加州的 UCSF、斯坦福到东岸的 Mount Sinai，为医护人员提供免费配送。

两个更具争议的决定是：其一，花费数百万美元投放全国电视广告，为整个行业发声——无论消费者选择 DoorDash 还是竞争对手，都鼓励他们下单，传达"餐厅堂食可能关闭，但厨房依然开放"的信息；其二，DoorDash 是唯一将佣金（Commission）削减一半的平台，这一举措耗费超过一亿美元。

当时 DoorDash 尚未盈利，且正在考虑上市——按照常规逻辑，这不是首要的决策方向。但 Tony 询问了公司里每一个人：我们是要建一家在 2020 年就结束的公司，还是建一家能够赋能每一个实体商业、增长每座城市 GDP 的永恒公司？从永恒使命的视角来看，这些代价不过是漫长旅途中的沧海一粟。

Tony 认为，有时候——并非总是——在公司初创或如 COVID 这样的危机时刻，你做这件事的原因会变得非常清晰。当拥有这种清晰度时，决策就变得容易得多。

给年轻一代的建议

当被问及对 18 或 22 岁的自己有什么建议时，Tony 说，尤其是在像 AI 这样崭新事物的门槛上，最好的成为专家的方式就是亲手去做工作（Do the work），你可能会惊讶于自己多快就能成为专家。这正是他在物流和配送领域的亲身经历——他毫无相关背景，但通过连续多年亲自配送，即使 12 年后，他依然能够迅速形成对物理世界运作方式的强烈观点。无论是软件、AI 还是生物技术，成为专家的最好方式就是立刻开始、亲手去做。

物理世界的广阔前景

对于 DoorDash 的未来，Tony 表示，虽然当前数字世界的竞争与探索备受关注，但他对物理世界同样乐观。无论 2013 年还是 2025 年，实体企业——无论大小——仍然是绝大多数就业和 GDP 的创造者，而 GDP 增长或许是任何城市最好的进攻武器。

暴风雨中旧金山最后一个停车位的方位、当地杂货店第六排货架上有多少个苹果——这些问题没有任何大语言模型（LLM）能够回答。物理世界与数字世界同样充满机遇，而 DoorDash 的使命正是理解并服务这个物理世界。