Zepto 如何成为印度增长最快的初创公司

摘要

本篇是 YC 播客"How to Build the Future"对 Zepto 联合创始人兼首席执行官 Aadit Palicha 的深度访谈。Zepto 是一家承诺 10 分钟送达的印度即时零售 (Quick Commerce) 平台，日均订单量高达 150 万，覆盖 50 座城市，商品交易总额 (GMV) 超过 30 亿美元，年增长率 300%，估值达 50 亿美元。Aadit 回顾了自己 17 岁时因疫情滞留孟买、从 WhatsApp 群组为邻居送货起步的创业历程，讲述了如何在 Swiggy、Dunzo 甚至亚马逊等巨头环伺的市场中突围——核心在于以用户为先 (Customer-backward) 而非供应链为先 (Supply Chain-backward) 的思维方式。他详细分享了 10 分钟配送从何而来、暗店 (Dark Store) 模型的诞生、YC 期间如何验证产品市场契合度 (PMF)、2022 年资本寒冬的生死考验、人才招聘的惨痛教训，以及 Zepto Cafe、广告业务等新增长引擎。Aadit 坦言 Zepto 远未成功，目标是花 20–30 年从印度出发打造一家世界级互联网公司，而他给年轻创业者的终极建议是：为创造的热爱而建造，而非为外部回报。

正文

从 WhatsApp 群组到 YC：创业的起点

Aadit 和联合创始人 Kaivalya Vohra（简称 KV）原本计划前往斯坦福大学就读，但疫情导致大一推迟入学，两人决定间隔年 (Gap Year) 回到孟买。当时没有高盛实习之类的光鲜安排，他们只是"闲着没事干"，于是开始折腾项目：建了一个 WhatsApp 群组，帮邻居配送日用品——因为疫情第一波期间，买菜简直是噩梦。项目最初纯粹出于乐趣，他们在 Hacker News 上分享进展，某天看到了"与 YC 合伙人聊 10 分钟"的帖子。对两个远在地球另一端的孩子来说，YC 如同一片神秘之地——原来世界上真的有人把"造东西"当职业。他们刷屏评论区请求机会，Jared Friedman 最终给了他们 8 分钟通话。Jared 提到美国有一家叫 Instacart 的公司做类似的事，问他们有没有想过把这变成一门生意——那是他们第一次意识到，这个"项目"或许可以成为真正的公司。

第一版产品：Kirana Cart

最早的客户交互形式就是一个 WhatsApp 群组。一位独居的老太太住在 KV 附近，买菜极其困难，他们帮她跑腿。老太太说："你去那个杂货店的时候，能不能也去一下肉铺？"这就是最原始的多店铺配送需求。随后她把朋友们也拉进了群，订单越来越多。大约首单后一个半月到两个月，他们做出了第一个真正意义上的产品——Kirana Cart，一个类似 Instacart 的取送服务 (Pickup and Drop Service)。原型大概 72 小时就搭出来了（Aadit 将主要功劳归于 KV）。他们请用户迁移到 App 上，没有所谓的"发布时刻"，就是在门阶上听反馈、不断迭代。

为什么是 10 分钟？——印度消费的独特逻辑

在美国人眼中，10 分钟配送是一种便利性价值主张 (Convenience Value Proposition)，但在印度，它的意义完全不同。印度绝大多数消费发生在离家 4 公里以内，杂货购买频率是美国的四倍，人们习惯小额高频采购。印度的零售以超近场 (Hyper-proximity) 为主导——送奶工每天早上到门口、果蔬小贩每天在门外叫卖、夫妻店 (Kirana) 就在 200 米外。10 分钟配送并非"为了快而快"，而是因为客户不断在门阶上告诉他们："你们挺好的，但我宁可去找那个早上的果蔬小贩，他基本就在旁边了，我为什么要等两三个小时？"这不是便利问题，而是消费方式决定了配送必须短。此外，印度家庭规模更小、四轮车渗透率低、易腐品占比高、可支配现金有限无法囤货——这些因素叠加起来，10 分钟配送就成了必要而非锦上添花。

做不规模化的实验：亲自下场当店长

在 YC 批次中期，留存率 (Retention) 严重不足——1 小时配送时，次周留存只有 3–4%。Aadit 和 KV 决定亲自上阵：他们"征用"了平台上的一家店，Aadit 当了几天店长，KV 负责配送。主观感受是客户明显更开心；当订单量增长到几百单时，数据也印证了留存改善——上周 10 个下单的人中，相当比例这周还在下单。Aadit 强调，主观直觉先于客观数据，而 YC 教给他们的框架就是把直觉转化为可量化的留存指标。Jared Friedman 不断追问："口头反馈好，但人们真的在复购吗？如果复购，那你建的就是真实的东西，而非假设。"

暗店模型与全栈控制

10 分钟配送只是门槛，真正让 Zepto 形成壁垒的是对全栈 (Full Stack) 的掌控——自有物流、自有仓储、自有选品与品控。暗店 (Dark Store) 模型由此诞生：通过自建微型履约中心，Zepto 不仅控制了配送时效，更掌控了品质、选品和价格。如今 Zepto 的 SKU 从早期的七八百个扩展到了 45,000–50,000 个，从果蔬到耳机、卫衣应有尽有，本质上是在建一条互联网超市 (Internet Supermarket) 连锁。客户以 10 分钟配送入门，但逐渐把 Zepto 视为首选的一站式超市。全栈控制让供应链效率更高、成本更低——用户粘性强则获客成本 (CAC) 低、供应链吞吐高、成本下降，经济学自然优于 2–4 小时配送模型。

2022 资本寒冬：执行或死亡的生存哲学

2022 年 3 月，资本市场断崖式下跌，Zepto 无法融资，而两个竞争对手账上各有 7 倍于 Zepto 的现金。这是最大的倒逼——"执行或死亡"成为 2022–2023 年的信条。他们被迫以极快速度创造运营杠杆和效率，远超全球大多数消费电商公司在同等生命周期阶段的节奏。回头看，这是最好的事情：到 2024 年 3–4 月，Zepto 从 2021 年 8 月的零增长到约 10 亿美元 GMV，业务已接近 EBIT 和经营性现金流盈亏平衡，70% 的市场盈利，最成熟市场 EBIT 利润率达 4–5%。既然经济学成立，就应加速而非止步——印度杂货市场 7000 亿美元，Zepto 有机会做到 200–300 亿美元营收。

人才是最关键的输入，也是最痛的教训

Aadit 坦言，最大的障碍始终与人才相关。公司最根本的输入是执行卓越 (Execution Excellence)，而执行卓越的关键输入是高质量人才。他犯的最大错误就是一些关键岗位的错误招聘和人员管理失误——财务、营销、品类管理、运营，如果当初有对的人，本可以做得好得多。在 2022–2023 年的生死关头，这些错误代价极高，甚至差点因为硅谷银行 (Silicon Valley Bank) 事件导致公司现金流断裂。每一轮融资似乎都伴随着外部危机——乌克兰战争、SVB 破产——2023 年那一轮是印度当年唯一的独角兽融资，耗时 7–8 个月，需要通过 EY 审计，稍有闪失就拿不到钱。竞争对手账上超 10 亿美元现金，而 Zepto 不想卖掉公司，只能咬牙撑过去。

存在主义危机：差点放弃的时刻

在转型做 10 分钟配送和自营栈之前，Kirana Cart 的取送模型完全跑不通——留存为零，所有投资者和"内行人"都说杂货配送在全球都没真正跑通过，印度更是创业墓地。Aadit 和 KV 陷入了深深的绝望期，非常接近放弃，那是公司死亡概率最高的时刻。除了早期模型失败，他们还尝试过给夫妻店做 SaaS、做 B2B 物流——但最终意识到印度杂货从后端到店面到最后一公里全都破碎不堪，要真正端到端解决问题（速度、品质、品类、价格），就必须咬牙自建全栈。YC 合伙人极其直接的反馈——"你想做 Instacart、DoorDash 那样的消费科技公司？你还没有产品市场契合度 (PMF)"——这种激进坦诚 (Radical Candor) 在当时的印度生态中极度稀缺，却正是他们最需要的。

产品市场契合的那一刻

第一个暗店开在孟买的 Bandra 社区，很快这个社区的订单量就超过了 Zepto 在整个城市其他区域的总和。那间暗店极其简陋——没有正规货架、没有冷柜，商品直接放在地上——但选品精心、配送稳定，客户体验远超预期。Aadit 亲自送了几单，看到客户眼中的惊喜，与以往"配送延迟、商品不对"的抱怨截然不同。A 系列投资者 Nexus 印度团队确认"这大概就是真正的 PMF 了"，但 Aadit 自己还很怀疑。此后逐店复制，6 个月内从近零飙升至 2 亿美元规模——Aadit 笑称绝不推荐任何人经历这种增长。资本端同样疯狂：从 YC 的 12.5 万美元到 900 万美元、5000 万美元、1 亿美元，4 个月内连续完成四轮。

远未成功：20–30 年的征途

Aadit 明确表示 Zepto 绝对不算成功。他相信他们拥有一代人一次的机会在印度建出世界级互联网公司，但坐在美国看到那些伟大企业的质量，他深知 Zepto 还远未达到——直到能与 Amazon、DoorDash、Mercado Libre 等全球顶级公司比肩，才算赢了。野心不在于估值数字，而在于建出足以成为整个生态标杆的卓越公司。这需要 20–30 年，而他乐意为此投入。

关于工作与使命

Aadit 曾发推："我不反对工作与生活的平衡——事实上我推荐给所有竞争对手。"他解释道，Zepto 的文化是极度执行导向，适合那些想做出毕生最佳工作的人，不适合所有人。但如果不有一条真正激励人的使命，就不可能推动团队全力以赴——SpaceX 是好例子，虽然 Zepto 不是送火箭上天，而是送杂货上门，但使命是在印度建出一家真正伟大的互联网公司、推动印度互联网革命。以中国的互联网公司为例，它们带来的经济活力辐射了整个社会，Zepto 希望在印度扮演类似角色。

印度创业的优势与挑战

优势：人才极其出色。Aadit 最初低估了这一点，但面试美国工程师后发现，印度工程师同样优秀——这也是大量互联网公司在班加罗尔设办公室的原因，而且获取同等质量人才的竞争远小于旧金山。挑战：2022–23 年的资本寒冬让整个印度生态像 2001 年后的硅谷——恐惧弥漫、野心不足。很多高管和董事会在 Zepto 达到 30–40 亿 GMV 时就想"差不多了，做到盈亏平衡、上市、过上好日子"，但 Aadit 和 KV 觉得如果机会是 5 倍、6 倍于此，为什么不冲？这种思维方式在美国是默认的，在印度仍在萌芽。

新增长引擎：Zepto Cafe 与广告业务

Zepto Cafe：受日本 7-Eleven 启发，在每个暗店（约 3500 平方英尺）中划出 250 平方英尺做咖啡、茶和小食，一年内从零做到日超 10 万单。当每周有 1500–2000 万人打开你的 App，新增一个使用场景只需调整页面就能导流数十万用户。广告业务：去年广告年收入 (ARR) 约 4000 万美元，今年已突破 2 亿美元。Zepto 自建了完整的搜索与广告技术栈——相关性引擎 (Relevance Engine)、竞价与归因 (Bidding & Attribution)、自动化关键词推荐——这在印度电商中尚属首创，效果显著，联合利华、宝洁、可口可乐等大客户的广告支出回报率 (ROAS) 大幅提升。

AI 在 Zepto 的应用

Aadit 借鉴微软高管的框架：把 AI 应用分为核心和非核心。非核心（如会计、法律合同）最终会有通用代理解决，不必自建；核心则必须尽快投入——搜索与推荐、广告系统、客户支持、供应链预测。他们基于 Llama 训练了自有的相关性引擎，驱动广告业务增长；客户支持方面，超过 50% 的工单已由针对 Zepto 场景定制的生成式聊天机器人动态解决（而非简单的规则机器人）。供应链端则部署了大量深度机器学习模型用于需求预测。

给 17 岁自己的建议

创业初期 Aadit 还有外在动机——为了某些外部回报而建造。但经历前三年的反复濒死体验后，他做了一个灵魂拷问：到底为什么做这件事？如果是为了钱或名，有太多种更简单的方式。他现在给年轻创业者的建议是：为创造的热爱而建造。终极目标不该是"我建造是为了赚到 X"，而是"我建造是为了明天早上还能继续建造"。当他每天醒来、对下一个问题充满兴奋时，就知道自己走对了路。